Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

59

оторванным от жизни и от повседневных проблем служащих. Качество

обслуживания клиентов при этом было низким, качество продуктов, несмотря на армию контролеров и проверяющих, — тоже. Розничные

продавцы и официанты получали бонусы от продаж, но считали, что

им платят мало и относятся к ним несправедливо, и, несмотря на бону-

сы, были хмурыми и нелюбезными. Ценностью топ-менеджеров была

экономия, рядовых сотрудников — возможность украсть или просто

побыстрее «отбыть

номер» и уйти домой. Клиенты в список ценностей

сотрудников предприятия не входили.

Так случилось вследствие того, что, формально декларируя одни

ценности, директор подспудно транслировал подчиненным противопо-

ложные сигналы, морально и материально мотивируя их идти на сни-

жение издержек и, следовательно, качества труда и продуктов. Дирек-

тор возмущался, оказываясь на своих розничных точках и сталкиваясь с

грязью, равнодушием персонала, низким качеством товара, не понимая, что сам, пусть и неосознанно, подталкивал компанию к этому. Кстати, позже, с появлением в компании квалифицированного маркетолога, главным мерилом успеха стала удовлетворенность клиента, что позволя-

ет надеяться на разворот ценностного вектора. Топ-менеджмент спра-

ведливо рассудил, что если у компании есть довольный клиент, то полу-

чить прибыль будет уже не так трудно.

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушь-

те все правила» описан пример крупной американской розничной сети.

Система материальных поощрений была одинакова для всех многочис-

ленных отделений сети, однако качество работы в разных отделениях

было очень разным. В книге изложены результаты большого исследова-

ния, проведенного институтом Гэллапа, по поводу факторов, влияющих

на качество работы. Материальное стимулирование оказалось далеко

не на первом месте. Лидировала в списке факторов четкая постановка

задач — сотрудникам было важнее всего знать, чего от них ждут, и по

инструкции, и в непредвиденных случаях. И неслучайно в этой рознич-

ной сети наибольшее влияние на работу отделения оказывали не боссы

в головном офисе, а руководители на местах, те, кто в итоге устанав-

ливал все неписаные ценности и правила работы. Поскольку высшее

руководство компании не уделяло этому вопросу должного внимания, в каждом отделении местный начальник устанавливал свои принципы

и устои, оттого и коммерческие результаты различных отделений ока-

зались разными.

Установка ценностей — задача высшего руководства компании.

Если оно этим не займется, ценности все равно будут сформированы, www.sapcons.ru

60 Глава

6

но будут ли

это ценности, которыми руководство стало бы гордиться, —

большой вопрос. Если уж этот процесс в любом случае происходит, луч-

ше сделать его управляемым и обратить на пользу себе.

Наверное, в любой книжке по личностному развитию вы найдете

рекомендации по выработке личностных ценностей. Организации они

тоже нужны. Однако договориться с собой куда легче и быстрее, чем с

подчиненными, поэтому для внедрения ценностей компании в повсе-

дневную практику недостаточно сформулировать их на бумаге.

Ценности должны отвечать на вопросы:

1. Что мы ценим в наших сотрудниках? Исполнительскую дисципли-

ну или творческий подход?

2. Что мы даем нашему клиенту — продукт наивысшего качества или

самую низкую цену?

3. Мы поощряем наших сотрудников за то, что они умеют найти под-

ход к каждому клиенту, или за то, что они берегут каждый цент?

4. Мы — компания, где все должно быть учтено и отнормировано, или

мы стремимся быть максимально свободны от бюрократических

процедур?

5. Являются ли наши работники ценным ресурсом для нас, что озна-

чает, что мы готовы вкладывать деньги в их удержание, обучение и

развитие? Или мы ориентированы на низкие зарплаты и высокую

ротацию?

6. Мы видим в руководителях среднего звена партнеров по созданию

успешной компании, или они нужны нам только для того, чтобы

поддерживать дисциплину «пехоты»?

7. Мы строим красивые, удобные офисы или предпочитаем спартанс-

кую обстановку, арендуя несколько комнат в бывшем НИИ?

8. Мы считаем, что должны заботиться об условиях труда своих со-

трудников, или регулярная выплата зарплаты для нас и так наивыс-

шая форма заботы?

9. Поощряем ли мы сотрудников, которые берут на себя смелость

принимать решения в нестандартных ситуациях, или прививаем им

привычку всегда согласовывать подобные вещи?

Этот список далеко не полон, и у каждой организации он будет свой.

Чтобы облегчить себе задачу его составления, можно попробовать на-

чать с собственных ценностей (как советуют нам многочисленные книги

по личностному росту). Что вы цените в себе? В других людях? Что вы

любите делать? Что заставляет вас гордиться собой? За что вам бывает

стыдно? Что важнее для вас — семья, друзья, личная свобода, работа?

Если ценны все эти вещи, то каковы приоритеты?

Ценности предприятия

61

Ценности — это нравственные и психологические ориентиры, помога-

ющие вам и вашим сотрудникам принимать решения в ситуации неопреде-