Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

ньги, а очень большие деньги. При этом успех вам далеко не гарантиро-

ван — рынок давно сложился, и даже великий и ужасный Wal-Mart пока

на него не пришел (и не факт, что когда-либо придет), а французский

Carrefour, едва зайдя, тут же ушел. Так что, если вы принимаете такое

стратегическое решение, вам стоит тщательно просчитать будущие де-

нежные потоки.

На моих глазах небольшое московское предприятие по производс-

тву пластиковых окон

приобрело по случаю большую аналогичную фир-

му, владельцы которой потеряли интерес к бизнесу. Собственники ма-

ленькой компании видели в этом уникальный шанс для стратегического

прорыва. Чтобы профинансировать сделку, компания взяла большой

кредит. Потом, для закрепления успеха, ее владельцы решили приобрес-

ти самое современное автоматизированное оборудование — тоже, есте-

ственно, в кредит. Владельцы явно не рассчитали свои силы — несмотря

на хорошую выручку, предприятие постоянно было должно всем — арен-

додателям, поставщикам, банкам, а в кризис, когда выручка снизилась, разорилось одним из первых.

Другая оптовая компания за два года открыла филиалы во всех

крупных городах России. Для успешной работы филиала он должен был

располагать полным складом товара, при этом дополнительная выруч-

ка, которую фирма получала от открытия филиалов, росла довольно

медленно. То есть компания была вынуждена профинансировать склад-

ской запас, резко ухудшив показатель оборачиваемости — за товар, еще

лежащий на складах в филиалах, уже приходилось рассчитываться с по-

www.sapcons.ru

66 Глава

7

ставщиками, а выручки было недостаточно. Компании пришлось пойти

на распродажи товара с дисконтом, а несколько из недавно открытых

филиалов закрыть.

Любые существенные инвестиции — покупка оборудования, поме-

щений, географическая экспансия, какими бы привлекательными бы

они ни казались с точки зрения будущих прибылей, должны быть тща-

тельно взвешены. Хватит ли у предприятия денег вернуть долги даже при

пессимистичном стечении обстоятельств? Насколько верны и проду-

манны предположения о том, что инвестиции окупятся? Одна московс-

кая компания вложила несколько миллионов долларов в создание ERP-

системы на основе продвинутой IT-платформы. Как это часто бывает, внедрение обошлось дороже и длилось дольше, чем предполагалось вна-

чале. Как следствие, за время внедрения бизнес-процессы в компании

сильно поменялись, и первоначальное

ТЗ пришлось несколько раз пе-

ределывать. В итоге внедрить систему с грехом пополам удалось, однако

ожидаемого экономического эффекта компания так и не получила, хотя

деньги были потрачены. Ни сократить штат, ни ускорить операции так

и не удалось — наоборот, в штат предприятия были приняты несколько

IT-специалистов по обслуживанию системы.

Экономические потрясения могут резко повысить стоимость ва-

ших займов. Например, мое предприятие весной 2008 года взяло кредит

в российском филиале западного банка. Процентная ставка была, как

тогда было принято, привязана к ставке MosPrime. Возвращать кредит

нужно было весной 2009 года. Однако в сентябре 2008 начался кризис, и

уже к Новому году ставка MosPrime выросла настолько, что наш кредит

подорожал до 29,5% годовых. Обслуживать такой кредит, да еще в усло-

виях кризисного спада, стало невероятно тяжело.

Порой даже предприятия, обходящиеся без кредитов и займов, ока-

зываются в ситуации серьезного кассового разрыва (недостатка средств

для покрытия операционных затрат). Например, это случается, когда

предприятие активно инвестирует в новый бизнес или проект, рассчи-

тывая покрыть все затраты за счет прибыли от текущего, основного биз-

неса. Но если вдруг основной бизнес становится не столь доходен, как

ожидалось, компания оказывается в тяжелой ситуации — основной биз-

нес едва финансирует сам себя, в то время как новый проект не только

не приносит пока дохода, но требует дополнительных затрат.

Порой собственники бизнеса плохо различают прибыль и cash-fl ow, особенно если в компании нет сильного финансиста. В таких компаниях

изъятие средств из основного бизнеса в пользу новых проектов и про-

дуктов часто происходит бесконтрольно.

Ограниченность ресурсов

67

Словом, любые стратегические инициативы, предполагающие су-

щественные инвестиции, должны быть хорошо просчитаны с точки зре-

ния возможности получения и последующего возврата денег. Но если

деньги хорошо поддаются расчетам, то такой зыбкий, но важный ресурс, как люди, просчитать куда сложнее.

Люди

Компания, выпускающая обувь, может попробовать свои силы в

производстве одежды. Оптовые компании могут открывать сети рознич-

ных магазинов. Розничные сети по продаже продуктов питания откры-

вают магазины «дрогери». Производственные компании, ранее закупав-