Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

ние. По сути, стратегическое видение — это гипотезы и желания, а про-

цесс стратегического планирования — первая их проверка на прочность.

Когда вы начнете подвязывать под стратегическое видение реальные

цели и планы, вы можете обнаружить, что гипотезы неверны, а жела-

ния неосуществимы. Например, если в вашем видении ваша компания

становится розничной, то на этапе проработки конкретных планов вы

можете обнаружить, что у вас не хватит

ресурсов для этой задачи. Тогда

видение придется менять. На любом этапе стратегического планирова-

ния вы можете столкнуться с необходимостью скорректировать видение

в части сроков, бюджетов и даже всей его сути. И это нормально. Трудно

с первого раза точно и безошибочно разглядеть перспективы.

Кроме того, при формулировке видения вы можете столкнуть-

ся с нехваткой данных. Скажем, вам может показаться привлекатель-

ным какой-то рыночный сегмент или продукт, но вы слишком мало о

нем знаете. В таком случае вы формулируете стратегическое видение в

форме гипотезы, черновика и поручаете своим маркетологам изучить

новый сегмент поглубже. Но результаты исследования могут вас разо-

чаровать — может статься, что новый сегмент или продукт вовсе не так

привлекательны, как казалось. В этом случае вам тоже придется менять

ваши изначальные предпосылки. Корректировка видения (как, кстати, и корректировка стратегии в целом) может произойти на любом этапе.

Будьте реалистами при разработке стратегического видения. В трех-

летней перспективе любые цели и пути кажутся достижимыми. Кажется

возможным одновременно повысить качество, снизить цены, улучшить

сервис, сократить штат, все автоматизировать, все оптимизировать. Од-

нако, как будет показано в главе «Ограниченность ресурсов», ресурсы

компании не безграничны и совершенствоваться во всех направлениях

www.sapcons.ru

54 Глава

5

сразу невозможно. Не у всех производителей автомобилей получают-

ся машины класса люкс. Не у всех компаний, продававших телефоны

еще 10 лет назад, получилось закрепиться на этом рынке — где теперь

мобильники Siemens или Panasonic? Руперт Мэрдок не смог раскрутить

купленную им социальную сеть MySpace. Розничная сеть «Санта Хаус»

обанкротилась, едва открывшись. Каждый из нас, порывшись в памя-

ти, сможет припомнить несколько продуктов или бизнес-идей, триум-

фально анонсированных, но потом сошедших с дистанции из-за

невер-

ных прогнозов и оценок — рынка, спроса, собственных возможностей.

Взвешенное планирование, трезвое отношение к рынку (но без чрез-

мерной осторожности) — вот залог успеха в разработке стратегического

видения.

Общее — не значит неконкретное, будьте точны в формулировках.

Не используйте при формулировке видения фразы, допускающие двоя-

кие трактовки. Все, что поддается оцифровке, должно быть оцифрова-

но. Например, нельзя в стратегическом видении запланировать отрыть

«много» магазинов или филиалов. Под стратегическое видение будут

подвязаны конкретные цели и планы, и уже на этапе его формулирова-

ния лучше расставить предельно четкие ориентиры.

Основные вопросы стратегического видения:

• В чем будет состоять суть нашего бизнеса?

• Какие отрасли или рыночные ниши будут для нас интересны?

• Какие виды деятельности будут для нас приоритетны?

• Какие продукты (услуги) будут для нас ключевыми?

•

От каких продуктов или видов деятельности нам следует отказаться, так как они не приносят дохода и тянут нашу компанию назад?

• Какие свойства нашего продукта (цена, качество, модельный ряд

и т. д.) станут для нас приоритетными?

• Будем ли мы развиваться географически, и если да, то в каких на-

правлениях?

• Хотим ли мы продать часть нашего бизнеса (непрофильные акти-

вы)?

• Хотим ли мы купить какую-либо компанию, чьи продукты или раз-

работки представляют для нас интерес?

• Будем ли мы диверсифицировать наш бизнес и развивать новые на-

правления или продукты, или сосредоточимся на существующих?

• Планируем ли мы (и за счет чего) нарастить масштаб нашего пред-

приятия или пока останемся в прежних границах?

Подробнее все ключевые вопросы стратегии рассмотрены в

Главе 9.

Глава 6

Ценности предприятия

Ценности предприятия — это то, от чего российские руководители

обычно отмахиваются энергичней всего, считая это пустой тратой вре-

мени. Какие еще ценности, берись и делай, что говорят, — так возра-

жал мне когда-то мой босс, давно уже бывший. Главной ценностью на

российских предприятиях считается дисциплина, и ее топ-менеджеры

пытаются насаждать с завидным усердием. Предложение выработать

иные ценности для своего предприятия они, как правило, встречают с

ироничной улыбкой. И я постараюсь показать, что они ошибаются.