Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

Правильно заданные вопросы

127

ности и тонкости. Например, в общепите оценивают средний чек, чис-

ло клиентов, выручку на клиента, оборачиваемость посадочного места

и т. д. В рознице — продажи с квадратного метра и многое другое. Вы

найдете массу полезной литературы по данному вопросу в любом круп-

ном книжном магазине.

Вопрос «где продавать» подразумевает решения не только феде-

рального масштаба. Многие известные сети долго развивались

в своих

родных городах, прежде чем шагнули в другие области, а некоторые из

них в силу разных причин так и остались местными. Но им тоже важно

правильно определить «где продавать». В каких районах и на каких ули-

цах им выгодно будет открыть новые точки? В каких местах их лучше

открывать — на первых этажах зданий, в торговых центрах, в отдельно

стоящих помещениях?

Розничным сетям для ответа на вопрос «где продавать» прихо-

дится изобретать собственные методики «оценки локаций» — пра-

вильного выбора места для организации новой точки продаж. Кафе

или магазин, успешные на одной улице, могут оказаться убыточными

на другой — на новом месте просто не окажется платежеспособных

покупателей. Готовых методик оценки локации не существует, их

приходится разрабатывать методом проб и ошибок, но без них ни-

как — убыточная точка может нанести существенный финансовый

урон компании.

Для некоторых российских сетей, таких как краснодарский «Маг-

нит» (продукты питания) и петербургская «Метрика» (товары для строи-

тельства и ремонта), вопрос географического присутствия был более чем

стратегическим. Обе сети преуспевают благодаря тому, что начали экс-

пансию не со столиц, а с небольших населенных пунктов, не интересных

в тот момент для транснациональных или московских сетей. Таким об-

разом они уклонялись от лобового столкновения с конкурентами и в не-

которых городах были единственными в своем роде, что давало им пре-

имущество. В итоге «Магнит», открывая магазины с низкими ценами в

маленьких городках, стал крупнейшей розничной сетью и крупнейшим

частным работодателем в стране.

Вопрос «где продавать» может быть связан не только с географией.

Например, некоторые кафе открываются на первых этажах с выходом на

улицу, а некоторые — исключительно в торговых или деловых центрах.

Сеть киосков прессы и товаров для путешествий «Хорошие новости»

представлена исключительно в аэропортах. Одно время киоски сотовой

связи активно открывались в супермаркетах, и мини-офисы банков —

в магазинах бытовой техники.

www.sapcons.ru

128

Глава

9

Для составления долгосрочного плана стратегического географи-

ческого развития рекомендую начать со списка вопросов:

•

Является ли наш бизнес масштабируемым в географическом плане?

Может ли наш товар одинаково хорошо продаваться в других райо-

нах города, в других городах и регионах, в других странах?

• Способна ли наша компания к географической экспансии? Есть ли

у нас для этого ресурсы — финансовые, человеческие, администра-

тивные?

• Не обеспечивает ли нам на данный момент успех какой-то сугубо

местный фактор (местный административный ресурс, особенности

местного потребления), которого у нас может не оказаться в других

географических точках?

•

В каких географических точках наш продукт еще не продается? Мо-

жет ли он продаваться в этих точках по маркетинговым, логистиче-

ским и иным соображениям?

•

В каких географических точках наш продукт продается, но недоста-

точно хорошо? Возможно ли увеличить наши продажи в этих точ-

ках, и что для этого необходимо сделать?

• Сможем ли мы, придя в другой регион или город, предложить его

жителям то, чего еще не предлагают другие местные или федераль-

ные компании?

• С какими конкурентами мы столкнемся в новой географической

точке? Есть ли у нас, что им противопоставить?

• С какими новыми издержками мы столкнемся, расширяясь геогра-

фически? Не повысят ли данные издержки себестоимость наших

продуктов до уровня, критического для бизнеса?

• Готовы ли мы к тому, что операционная эффективность удаленных

подразделений будет ниже, чем у головного? Не скажется ли это

критически на рентабельности бизнеса?

• В каких регионах наши продажи слабее, чем нам бы хотелось?

• Какие есть привлекательные регионы, районы города, улицы для

дальнейшего развития продаж? Почему именно они?

• Что мы предложим потребителю в новых местах присутствия, чего

он не может получить и без нас?

• Если там уже есть конкуренты — в чем мы будем сильнее? В чем бу-

дет наша уникальность?

• Достаточно ли будет нам существующей структуры управления, чтобы эффективно управлять увеличившимся числом точек (реги-

онов, складов, офисов), или нам нужно создавать новые подразде-

ления?

Правильно заданные вопросы