Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

не только наличие товара в розничной точке, но и способ его пред-

ставления. Правильная представленность товара помогает снизить

зависимость от консультанта. Если ваш товар не просто лежит на

полке, но выделен среди аналогов при помощи отдельного презен-

тера, стойки, плаката, воблера или иных средств акцентирования

внимания потребителя, ваши шансы на успех повышаются. В не-

Правильно заданные вопросы

137

которых крупных компаниях

менеджеры по продажам получают

больше денег не за сами отгрузки, а за представленность товара в

розничной точке. Философия организации продаж в этих компа-

ниях отличается от общепринятой. Продажами в них занимаются

маркетологи. Именно маркетологи отвечают за желание потребите-

ля взять с полки именно их продукцию. А отдел продаж отвечает за

появление товара на полке и его правильную презентацию в розни-

це, то есть скорее за логистику и мерчандайзинг, чем за сбыт.

Одним словом, даже набрав достаточное количество дилеров и дис-

трибуторов, вы не можете расслабленно откинуться на спинку кресла.

Вы не можете полностью отдать сбыт в их руки, в конце концов, это же

ваши деньги. И ваша дилерская политика должна не только регулиро-

вать ваши отношения с дилерами, но и описывать основные принципы

их работы. А в некоторых случаях вам придется и поработать за них. Во

многих отраслях, особенно в FMCG, региональные дистрибуторы — это

де-факто логистические операторы, осуществляющие операции склад-

ского хранения и доставки грузов. За сбыт данного дистрибутора отве-

чают менеджеры и торговые представители, физически работающие на

базе дистрибутора, но получающие зарплату у производителя. Сотруд-

ников, труд которых оплачен производителем товара, можно увидеть

даже выкладывающими товар на полки региональной розничной сети.

Производители стремятся контролировать сбыт на всех этапах и во всех

аспектах. Они делают это не от хорошей жизни — если они об этом не

позаботятся, никто об этом не позаботится.

Разумеется, если вы поставляете свою продукцию розничным се-

тям, вам трудно диктовать им свои условия. Российские розничные

сети славятся своей жесткостью в отношениях с поставщиками. Однако

и с ними можно договариваться. Ведь их бизнес состоит не в том, что-

бы «отжимать» поставщиков (хотя порой, на переговорах, именно так

и кажется), а в том, чтобы зарабатывать деньги. Сети готовы обсуждать

какие-то условия, если ваш товар интересен розничным покупателям.

Если сети поймут, что ваш товар увеличит не только их выручку и мар-

жу, но и трафик, они согласятся сесть с вами за стол переговоров.

Хотя

нередки случаи, когда компании сознательно выходят из розничных се-

тей, не видя для себя смысла работать с такой низкой наценкой на столь

жестких условиях.

Еще один довольно специфический канал сбыта — франчайзинг.

Он выгоден компаниям с сильным брендом и отточенными технология-

ми работы, которые хотят агрессивно развиваться — быстрее, чем мож-

но развиваться за счет собственных средств. Например, у McDonald’s по

www.sapcons.ru

138 Глава

9

всему миру больше франчайзинговых ресторанов, чем собственных, а у

закусочных Subway почти совсем нет собственных точек. По этой же мо-

дели развивается российский «Стардог!s». В сущности, сеть предлагает

своим франчайзи три вещи — продукты для киосков, технологии работы

и бренд. Для франчайзи это тоже выгодно — они (как правило, это не-

большие предприниматели) могут быстро начать свой бизнес, который

будет достаточно быстро окупаться благодаря привлекательному брен-

ду на вывеске и отточенным технологиям работы. Вы можете найти в

российском Интернете много предложений о покупке франшизы, этот

способ развития весьма популярен. Российские компании порой поку-

пают франшизу не только ради прибыли, но и ради обучения — порабо-

тав год-два под контролем крупной (особенно западной) компании, они

получают бесценные знания и опыт, который потом могут использовать

в своей работе.

Однако и франчайзер (обладатель торговой марки), и франчайзи

(региональный предприниматель, работающий под этой маркой) рис-

куют. Франчайзи боится, что обладатель марки придет в город «на его

плечах», сделает марку узнаваемой и популярной, а потом перекроет ему

поставки и откроет там собственную розницу. Франчайзер опасается, что франчайзи не будет соблюдать стандарты обслуживания и дискре-

дитирует его марку, начнет продавать товар сторонних производителей

или вообще займется пиратством. В свое время в деловой прессе много

писали о неудачах компании Subway в России, которой долго хроничес-

ки не везло с франчайзи. Научившись всему у головной компании, ре-

гиональные предприниматели меняли вывеску на собственную (но в тех

же цветах, а отдельные дельцы писали на вывеске «Сабвэй» по-русски), прекращали платить роялти и начинали «работать на себя».