Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них
Шрифт:
Но пожизненная работа в одной компании не означает работу на одной должности. Работник меняет должности внутри компании.
Мотивирование персонала в Японии неотделимо от коллектива, ориентировано на согласованность, внутренние качества личности, гармонию внутри компании.
Большое значение для мотивации и стимулирования персонала имеет то, что крупные корпорации берут на себя много расходов работника на себя. Это называется системой льгот. Так, фирма часто оплачивает проезд персонала на работу, берет на себя расходы по лечению его и членов его семьи, оплачивает профилактическое лечение. В Японии это обычное явление. Также фирма предоставляет работникам жилые дома по сниженным ценам. Если собственных домов у фирмы не хватает, компания арендует дома по
Японский менеджмент также характеризуется постоянной обучаемостью персонала, их профессиональным совершенствованием, саморазвитием, самосовершенствованием, что приводит к моральному удовлетворению и психологическому комфорту работников, открывает пути к профессиональным достижениям и профессиональному росту, возможности сделать карьеру.
Большое значение уделяется движению кадров внутри корпорации. Японцы не имеют других ресурсов, кроме собственных сил и науки, поэтому используют при проведении кадровой политики промышленную психологию. Чтобы избежать косности и привычки, потери интереса к работе, ими широко используются возможности движение кадров по вертикали по горизонтали. При этом по вертикали продвигаются те, кто обладает способностями руководителя, лидера и организатора. Те же, кто не обладает такими способностями, движутся по горизонтальной служебной лестнице, т. е. сменяют подразделения, профиль работы. Это приводит к разностороннему развитию профессионализма работником, знанию тонкостей производства. Часто такие работники могут быть хорошими консультантами при решении важных производственных задач.
При этом денежная мотивация не является в Японии настолько эффективной, как в европейских компаниях. Возможно, это связано с общим благополучием государства, высоким экономическим развитием, высоким духовным потенциалом японцев, богатством традиций и патриотизмом, развитым чувством коллективизма и групповых качеств: японец чувствует себя членом группы и свою индивидуальность воспринимает лишь как индивидуальность части единого целого. Отсюда возникает склонность к групповому принятию решений, а соответственно – совпадение интересов и желаний работников с интересами фирмы, общества и государства.
Очень эффективным методом работы с персоналом является метод ротации трудовых ресурсов, который заключается в том, чтобы каждый работник умел выполнять не только одну операцию, а все операции производственного процесса. Работника «перебрасывают» с одного рабочего места на другое, он обучается и становится многофункциональным работников. Это приводит к тому, что в случае невыхода на работу одного из работников замена производится внутри коллектива. Это повышает уровень сплоченности коллектива, приводит к пониманию работником своей работы, осознанию ее важности, снижению уровня монотонности труда, разнообразию, повышает интерес, возможность самообразования и самообучения, повышает инициативу.
Хорошо работает система рациональных предложений. Каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Эти предложения рассматривает непосредственный руководитель. В случае, если предложения является интересным для дальнейшего рассмотрения, оно продвигается дальше, к руководителям более высокого уровня. Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник, который подал это предложение, получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение носит публичный и торжественный характер, и подарки получают только те, кто их заслуживает. Это исключает элемент зависти, потому что совершенно одинаковые условия для всех.
Эта политика позволяет не только внедрять ценные проекты, но и выявлять потенциальные таланты в корпорации и использовать эти таланты в дальнейшем для процветания
Система ценностей в Японии значительно отличается от европейской. Этим обусловлены и отличия в мотивации, которая в Японии направлена на совершенствование личностных качеств и внутреннюю удовлетворенность, которой придается намного большее значение, чем денежному вознаграждению.
В японских компаниях доход управленческого звена не намного выше, чем рядовых работников. Это снижает уровень конфликтности и приводит к равенству в компании. Этим во многом объясняется феномен японской преданности и любви к родной компании, что очень удивляет американских менеджеров, зарплата которых в 5 – 6 раз выше зарплаты подчиненных. Принятие коллективных решений, участие в конференциях и заседаниях компании приводят к единению целей и мотивов для совместного сотрудничества. Часто на этих собраниях и заседаниях используется противопоставление «мы и они», где под «мы» подразумевается сама компания и все ее работники, а под «они» – компании-конкуренты. Это очень действенный психологический прием. Стоит заметить, что это не материальная мотивация и стимулирование.
Что ближе для России? Россия находится между Западом и Востоком, и ее население впитало в себя как черты европейской культуры, так и культуру Востока. Россиянам свойственно внутреннее богатство восточных народов, но не свойственны рациональность и трудолюбие японцев. В то же время нестабильность и неразвитость экономики не позволяют полностью отвергнуть стимул материального вознаграждения.
Очень трудно однозначно ответить на вопросы: что ближе? И каким путем развиваться? Всему миру известно, что японский метод управления является наиболее эффективным и, конечно, приближенным к идеальному. Но стоит задаться вопросом: а могут ли русские стать такими, как японцы? Не является ли японский менеджмент элементом традиционного мировосприятия, от которого далеки европейцы (и русские в том числе). Этот вопрос, к сожалению, остается без ответа.
У России должна быть свои методы мотивации, которые бы строились с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и которые бы позволяли полностью раскрыть потенциал и таланты русских работников. Потенциал российского населения ничуть не меньше потенциала зарубежного, просто наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать методы раскрытия и реализации этого потенциала. Этот вопрос становится наиболее насущным в наши дни, потому что больше уже нельзя топтаться на месте и пора быстрыми шагами идти вперед.
13.2. Золотые горы в Америке и неопределенность в российском колхозе. Причина в нестабильной экономике?
В Америке дело обстоит несколько иначе, чем в Японии и даже в Европе. Американские работники не так преданы компании, в которой работают, как преданы японцы. Причинами этому являются отсутствие гарантии долговременного сотрудничества, кадровая политика американских компаний часто носит негуманный характер, работа связана с постоянным страхом увольнения, сокращения.
Если в Японии оплата труда построена так, что около трети дохода работников зависит от доходов корпорации (отсюда заинтересованность в повышении благосостояния организации), то в США работники получают вознаграждение, определяемое не результатами труда, а количеством отработанного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций. Однако есть некоторые мотивирующие стороны в оплате труда. Одной из них является система премирования «СКЭНЛОН», впервые примененная в 50-х гг. прошлого столетия. Эта система заключается в том, что нормируется приблизительная доля заработной платы в себестоимости продукции, и если получает экономия на зарплате (так как оплата идет по часам, а не по результатам, выработке), то формируется премиальный фонд, 25 % которого идет в резервный фонд на случай неожиданных изменений, 25 % распределяется между руководящим звеном и 50 % – между работниками. Это способствует тому, что, несмотря на почасовую оплату, стимулируется высокая производительность труда с сохранением необходимого уровня качества.