Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Классическим примером организации, пострадавшей от использования статической бизнес-модели в эпоху перемен, может служить Fruit of the Loom. Подписанное в 1995 году Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA) устранило торговые барьеры, отделявшие США oi Мексики и других стран Центральной Америки. После этого массовое производство трикотажных изделий, таких как футболки, носки, нижнее белье, на территории Соединенных Штатов стало экономически невыгодным. Многие фирмы, в том числе Hanes (одно из подразделений Sara Lee), были готовы к такому развитию событий, поэтому они быстро перенесли свои производственные мощности за границу. Fruit of the Loom же не проявила подобной оперативности. В конце концов ей все-таки пришлось поспешно закрывать фабрики, расположенные
В ловушку статической бизнес-модели попадают не только солидные компании-ветераны. Indium пала жертвой статической бизнес-модели еще на самой ранней стадии реализации проекта. Его создатели полагали, что люди, выезжающие за пределы густонаселенных очагов богатой западной цивилизации, неизменно будут оказываться в районах, недоступных для систем сотовой связи. Кроме того, они считали, что операторы разных сотовых систем не смогут договориться о сотрудничестве и обеспечении роуминга. Однако за годы, потраченные на разработку и монтирование системы hidium, сотовая связь получила небывалое распространение, шагнула далеко за пределы западных стран и стала предлагать своим пользователям самые разнообразные роуминговые услуги. Конкурентная ситуация и нужды потребителей радикально изменились. Руководители Indium прекрасно понимали это, но поскольку в основу их проекта была положена картина окружающего мира, не подверженного изменениям, они не могли найти выхода из сложившейся ситуации. Indium была погребена под обломками статической бизнес-модели.
Вопросы, с помощью которых мы проверяли, насколько правильно компания воспринимает действительность, не позволяют понять, реалистично ли компания оценивает вероятность изменения бизнес-среды. Если в первом случае мы должны убедиться в том, что факты, которые мы считаем истинными, действительно являются таковыми, то во втором - нам нужно доказать, что мы готовы принять во внимание обстоятельства, о которых нам пока ничего не известно. Для этого нам нужно понимать, какие аспекты деловой конъюнктуры, к счастью или к сожалению, скорее всего, останутся неизменными, а какие, к сожалению или к счастью, могут измениться.
Пять сформулированных нами вопросов помогут вам проверить, насколько реалистично ваша компания оценивает степень изменчивости окружающего мира. Речь пойдет не столько об умении собирать новую информацию, сколько об умении оставаться открытым для новых возможностей.
Соответствует ли действительности ваше представление о том, что может измениться в окружающем мире?
1. Учитываете ли вы возможность того, что вам придется одновременно столкнуться сразу с несколькими маловероятными событиями? (Идеальный шторм)
2. Видите ли вы разницу между инновациями, для осуществления которых достаточно решения рутинных технических вопросов, и проектами, которые могут стать реальностью лишь после перехода на новую ступень научно-технического прогресса? (Звездные войны)
3. Уделяете ли вы достаточно внимания вопросу о том, каким образом запланированные крупномасштабные изменения будут реализованы на каждом уровне деятельности вашей компании? (Общая картина)
4. Не упускаете ли вы из виду потенциальных конкурентов, в особенности из числа новоприбывших? (Неожиданные конкуренты)
5. Анализируете ли вы факторы, которые могут привнести радикальные изменения в интересующую вас отрасль или даже привести к ее отмиранию? (Статическая модель бизнеса)
Исследуя вопрос о восприятии действительности компаниями-неудачниками, нельзя не обратить внимания на интересный факт: каждый сделанный организацией ошибочный вывод существенно увеличивает риск появления других ошибок. Братья Саатчи допустили ошибку кинопродюсера и решили, будто успехи Saatchi & Saatchi на ниве рекламы свидетельствуют о том, что компания владеет искусством оказания деловых услуг вообще. Этого было достаточно для того, чтобы у руководителей сложилось ложное представление о том, что Saatchi & Saatchi является
История о том, как Sony утратила всякую связь с реальностью, отправившись на покорение Голливуда, знакомит нас почти со всеми видами заблуждений, которые мешают компаниям составить объективное представление о действительности. Sony заинтересовалась индустрией развлечений потому, что руководители фирмы уверовали в универсальный ответ, которым для них стала содержательная составляющая подходящего формата. Поскольку первые шаги компании в этой сфере были удачными, топ-менеджеры составили ложное представление о коренных компетенциях Sony и совершили ошибку кинопродюсера, решив, что они могут заниматься производством развлекательной продукции. Приобретение Columbia Pictures отчасти объясняется «масштабностью» мышления руководителей Sony, общая картина предполагала наличие синергии между кинокомпанией и другими частями империи Sony, в то время как в действительности никакого синергетического эффекта эта сделка не обеспечивала. Одновременно с этим компания выбрала для себя непоказательный показатель, сосредоточившись на отслеживании доли рынка, и отправилась со своим уставом в чужой монастырь, ожидая от американских топ-менеджеров, которые ставили во главу угла личную выгоду, преданности интересам Sony. По мере нарастания финансовых проблем Sony все больше сгибалась под натиском идеального шторма, недооценив того, насколько большой может быть вероятность трагического стечения обстоятельств. Данная хроника просчетов свидетельствует о том, что, если организация допускает ошибку в оценке какого-нибудь одного аспекта действительности, это приводит к искажению и других деталей картины.
По прочтении всего вышеизложенного у вас наверняка возник совершенно естественный вопрос: как случилось, что в ошибочную и порой весьма запутанную логику руководителей не были внесены необходимые коррективы? Почему первые же расхождения между ожидаемыми и полученными результатами не заставили компании провести переоценку сложившейся у них картины мира?
Этот парадокс невозможно объяснить недостатком нужной информации. Большая часть организаций, ставших жертвами искаженного представления о действительности, располагали всеми данными, позволяющими понять, что они неправильно оценивают происходящее. Компании самого разного профиля - GM, eToys, Sony, Motorola, Saatchi & Saatchi, Barneys, LTCM, Quaker, Cabletron, Oxford Health Plans, Food Lion, L.A. Gear, Rubbermaid, Boston Red Sox, Schwinn – получали в ходе своей собственной деятельности очевидные сигналы о том, что их базовые посылки неверны. Поразительно, но эти сигналы не имели никакого эффекта.
Чтобы понять, почему никто не закричал во всеуслышание, что «король-то голый», нужно изучить своды внутренних правил, по которым жили потерпевшие катастрофу организации. Трудно представить, как много усилий они приложили к тому, чтобы поддержать и сохранить свои ошибочные представления. Какими вопиющими ни казались бы многие из перечисленных в этой главе примеров, ни в одном случае постигшие компанию бедствия не были результатом только неправильных решений ответственного руководителя. В действительности, для того чтобы оказаться на пороге катастрофы, недостаточно одного лишь искаженного представления о действительности. В каком-то смысле нужно желать этой катастрофы, или, по крайней мере, создавать, взращивать, развивать культуру закрытости и закоснелости, которая устраняла бы все препятствия на пути в никуда. Возможно ли, что сотрудники некоторых организаций сознательно занимаются самообманом, уверяя себя и окружающих в отсутствии каких-либо проблем? Ответ на этот вопрос вы найдете в следующей главе.
Глава 7
Иллюзия совершенства
Работать в компании, похожей на эту, мечтает любой. Уже в самый первый момент пребывания в ее стенах вы невольно обращаете внимание на внутреннюю энергию и чувство гордости, которые переполняют ее сотрудников. Эти люди - лучшие в своей отрасли, и они знают об этом. Они не просто мечтают об успехе, они на него рассчитывают. Компания являет собой само совершенство; она шагает впереди всех и предполагает, что остальные участники рынка следуют по прокладываемому ею пути.