Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Стюарт Даймонд

Есть множество ситуаций на работе, в которых возникают непростые вопросы, способные поставить под угрозу отношения в случае недостаточной внимательности. Многие люди даже не пытаются вести переговоры – и получают меньше. Но при использовании стратегий, описанных в моей книге, вы можете проводить переговоры, рискуя в значительно меньшей степени. Кроме поиска общих интересов можно найти общих врагов. Если вы можете найти кого-то, против кого стороны могут выступить вместе, это может укрепить вашу связь и переформатировать всю ситуацию.

Александр Хромченко, директор службы клинической информации фармацевтической компании, хотел, чтобы оценку его годовой работы изменили с «удовлетворительно»

на «отлично». Он получил ежегодную награду за клинические инновации в своей компании, однако это произошло после того, как были подведены итоги работы за год.

Очень непросто заставить человека изменить уже принятое решение. В этом случае Алекс полагал, что начальник просто скажет: «Ну, мы учтем твою награду в следующем году». И тогда Александр выставил ситуацию в другом свете: он спросил своего менеджера, почему всем менеджерам в компании приходится подавать годовые отчеты до того, как будут собраны все сведения. Ведь это же несправедливо по отношению к менеджерам! Только два человека в его отделе получали когда-либо награду. Конечно же, если бы менеджер знал о ней, сказал Александр, оценка его работы была бы иной. Так Александр показал своему начальнику, что принятая в компании система подведения итогов поставила их обоих в невыгодное положение. В итоге начальник произвел переоценку, и Александр получил прибавку к зарплате в размере 13 500 долларов.

Еще одна стратегия – снижение риска, воспринимаемого другой стороной. Уполномоченная по контрактам американских военно-воздушных сил не хотела приступать к обсуждению проекта в области солнечной энергетики стоимостью 14 миллионов долларов, предложенного компанией Honeywell для базы ВВС Люк в Аризоне. Она заявила Ранджиту Бхосале, работавшему на Honeywell, что у нее уже есть опыт неудачного сотрудничества с энергетическими компаниями. Ранджит сразу же ответил: «Если бы я оказался на вашем месте, я бы чувствовал то же самое». Так она получила поддержку своим чувствам, что заставило ее слушать внимательнее.

Тогда Ранджит попытался показать ей различия между двумя проектами – новым и тем, неудачным, используя при этом рекомендации и доказательства. Он предложил работать постепенно: начать с контракта стоимостью 200 тысяч долларов на поставку оборудования для получения энергии из возобновляемых источников. Это контракт был составной частью 14-миллионного проекта. Так он снизил риск, воспринимаемый другой стороной. А еще Ранджит заявил, что руководитель Honeywell будет лично присутствовать на подписании контракта, оценит ее вклад в подписание контракта. В итоге она согласилась. Первый контракт оказался успешным, ныне они работают над всем проектом. Понадобились тщательное планирование, использование целого ряда приемов и повышенная внимательность к чувствам другой стороны.

Зачастую, всего лишь расспросив человека о его страхах, можно получить информацию, которая поможет вам переубедить его. Бен Хьюз жил далеко от того места, где проходили занятия по подготовке к сдаче экзамена на адвоката. Он хотел заниматься дома, самостоятельно. Это не только было дороже, но и не отвечало правилу, принятому в юридической фирме, где он работал, – никакого самообучения. Бен решил выяснить причину подобного запрета. Оказалось, что в прошлом несколько молодых юристов проходили курс самообучения дома – и проваливались на адвокатском экзамене.

Однако Бен решил уменьшить риск, который компания видела в его предложении, каким бы безосновательным ощущение такого риска ни было. Он заявил менеджерам компании, что проработал в ней уже два года. «Вы же меня прекрасно знаете, – сказал он. – Неужели вам не кажется, что я вполне смогу заниматься самостоятельно?» Кроме того, он

напомнил, что компания обещала соблюдать гибкую политику по отношению к каждому сотруднику (стандарты). И руководство согласилось на самообучение Бена, оплатив ему дополнительные расходы на сумму 600 долларов.

Думаю, вам уже понятно, что основной навык ведения переговоров – это умение задавать вопросы, выяснять, каковы ощущения и образы в голове собеседника, узнавать подробные сведения о текущем положении.

Дэк Ламарк, один из моих лучших студентов, полагал, что его новый работодатель должен оценить его больше, чем в 85 тысяч долларов, которые тот ему предложил, – даже несмотря на трудные времена в экономике.

Подобные переговоры лучше вести при личной встрече. Поэтому Дэк отправился в Портленд, чтобы лично переговорить с главой компании. Он начал разговор не с вопроса о зарплате, а с того, каким видится директору будущее компании и как Дэк, по мнению директора, вписывается в это видение.

Генеральный директор ответил на вопрос, и ценность Дэка в его глазах стала расти. Когда, наконец, генеральный директор спросил Дэка о том, на какой диапазон зарплаты он рассчитывает, тот решил узнать, какие стандарты действуют в компании. Директор ответил, что готов платить Дэку достаточно, чтобы он и его жена могли придерживаться своего прежнего образа жизни.

Это был отличный стандарт. Дэк назвал цифру в 120 тысяч долларов. Генеральный директор согласился.

Затем Дэк поинтересовался, возможно ли выделение ему акций компании в случае, если он «существенным образом улучшит работу организации». Генеральным директорам нравятся такие слова. И Дэк с директором договорились, что Дэк сможет получить от 3 до 5 %, при этом показатель может быть увеличен через два или три года, если результаты работы Дэка будут хорошими. Таким образом, Дэк получил прибавку к зарплате в 41 % и акции компании, просто попросив у директора дополнительную информацию и затем воспользовавшись ею, чтобы поднять собственную ценность в его глазах. И хотя позже Дэк покинул компанию, перейдя на работу в фирму, занимавшуюся частными акциями, он сохранил свои отношения с тем исполнительным директором и свою долю акций той компании.

Еще один мой студент, юрисконсульт из Бразилии, хотел добиться повышения до должности старшего юрисконсульта после того, как вернулся в свою юридическую фирму спустя год учебы в США. Однако из-за экономического кризиса повышений не было и зарплаты были зафиксированы на одном уровне. Он встретился за обедом со старшим партнером фирмы. Сначала он расспросил партнера о его детях и о перспективах фирмы. Партнер много говорил о фирме и о своих ожиданиях. И каждый раз, когда он говорил о потребностях фирмы, юрисконсульт кивал, говоря, что готов их реализовать. К концу обеда он стал старшим юрисконсультом.

Кристофер Дамм, врач-терапевт, пытался позиционировать себя в качестве консультанта по маркетингу для компании, которая производила лекарственные препараты. «Руководитель проекта ничего не знал обо мне и моих способностях, – рассказывал позже Кристофер. – Он видел во мне врача, а не консультанта по маркетингу».

Вместо того чтобы пытаться продать себя руководителю проекта, Крис начал задавать вопросы. Он расспрашивал руководителя о целях проекта и о навыках, необходимых для их достижения, попросил описать проблемы, видение будущего и стандарты. И только в самом конце разговора Крис смог убедительно показать, что его квалификация вполне соответствует запросам руководителя проекта. Каков результат? Занятость Криса возросла с четырех часов до шести дней, и это еще не предел. Теперь он – врач и консультант по маркетингу.