Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
Вот как Дэвид описывает роль лидера группы в книге “Managing the Professional Service Firm”*:
«Группа в бизнесе похожа на спортивную команду, составленную из талантливых игроков, которая может победить только тогда, когда каждый из них полностью реализует свой потенциал. Наедине со своими проблемами они не могут добиться того, на что способны при поддержке хорошего тренера.
Лучшие руководители, во-первых, помогают своим сотрудникам добиться большего и сфокусироваться на более важных вещах. Во-вторых, они правильно выбирают направление работы для каждого, создавая тем самым сильную команду, в которой все учатся друг у друга и все поддерживают друг друга.
Как же хорошие наставники добиваются результата? Они понимают, что людей трудно «зажечь» при помощи речей, рассказов о своем видении или «воодуше-вительных» митингов. Они знают, что единственный эффективный способ влияния на людей — это индивидуальное обсуждение один на один, за закрытыми дверями. Они уделяют внимание каждому сотруднику и при необходимости в любой момент дадут ему хороший совет. Они всегда готовы отложить собственные дела для того, чтобы обсудить ход общих.
Эффективные наставники всегда находят время, чтобы отметить успехи и триумфы подопечных. Они всегда готовы одобрить, признать и оценить правильные действия. Конечно, хорошие наставники должны быть и требовательными. Когда спортсмен преодолевает планку на большой высоте, хороший тренер отмечает это достижение — и потом поднимает планку! («Давай,
ты можешь это сделать!») Наставники должны быть одновременно и руководителями группы поддержки, и главными критиками — одно без другого не работает. Часть тренерских навыков — это знание, на какой высоте надо установить планку для каждого атлета и на сколько ее надо поднять после того, как он эту высоту преодолеет.
Хорошие тренеры выковывают команды. Поскольку большинство игроков скорее всего будет сосредоточено на своих собственных результатах, именно тренер должен найти «общий знаменатель» для интересов всей группы, выявить все возможности для совместной деятельности. Это с неизбежностью вовлекает тренера в поиск компромиссов («Помоги нам сегодня в этом вопросе, а завтра я помогу тебе в другом»). Хорошие тренеры уделяют много внимания распределению ресурсов группы и равномерности развития всех ее звеньев.
Лидеры должны быть стражами будущего. Они ценны тогда, когда действуют как совесть своих коллег: не обязательно ставя им новые цели, но помогая достичь тех, которые они сами поставили перед собой. Роль руководителя состоит в том, чтобы быть «напоминателем», тренером и опорой тогда, когда его команда пытается найти баланс между сегодняшним давлением обстоятельств и долговременными результатами».
Глава 2
Получите подтверждение ваших полномочий
Существует ли четкая договоренность о ваших правах и ответственности?
Если вам очень повезло, в вашей компании уже приняты принципы управления группами. Все ясно понимают, для чего группа создана, какова в ней ваша роль, каковы условия и обстоятельства вашей деятельности, и особенно — в чем заключаются ваши права и обязанности как лидера группы. Но, к сожалению, так бывает очень и очень редко.
Руководить группами профессионалов часто бывает трудно именно из-за того, что никто не знает самих правил и принципов, на которых должна быть основана работа. Вас просят выполнить что-то, но не оговаривают условия выполнения. Вообще, в некоторых фирмах сам способ руководства гарантирует невозможность эффективного управления группами. Поэтому, прежде чем приступить к управлению своей группой, убедитесь в том, что вы достигли соглашения об условиях выполнения работы и о ваших полномочиях.
Мы хотели бы подчеркнуть, что в этой ситуации каждый раз надо делать осознанный выбор и здесь невозможно ограничиться заранее заготовленным списком вопросов. В профессиональном бизнесе существует слишком много типов групп и команд, чтобы их можно было как-то обобщить. Одни лидеры групп могут отвечать за четко обозначенные центры прибыли или за определенные географические области. Другие работают в матричных организациях, в которых члены их групп могут одновременно принадлежать и к другим операционным подразделениям. Некоторые руководят группами, созданными для решения конкретных задач, и время их работы ограничивается несколькими месяцами. Однако для всех ситуаций мы рекомендуем придерживаться предлагаемого нами процесса установления базовых правил работы группы. Конечно, вы можете думать, что все окружающие разделяют ваши взгляды на объем ваших полномочий, но все-таки лучше еще раз это проверить!
Некоторые фирмы, оказывающие профессиональные услуги, признают важность групповой работы и управления группами. Джон Грэхэм — директор Fleishman-Hillard, известной PR-фирмы, — как-то отметил:
«Человек хочет не только того, чтобы его ассоциировали с самым лучшим. Он хочет быть еще и частью большего. Но это желание удовлетворяется не тогда, когда он является просто одним работником из 50 ООО, а тогда, когда он становится частью команды. Что же делает группу людей сообществом или командой? Вот что: открытые коммуникации; возможность предложить свою идею и влиять на решение; личные отношения с другими членами группы».
Однако во многих компаниях форма управления группами даже не заслуживает самого этого слова «управление». Люди формально сгруппированы в департаменты и подразделения, и основная роль их руководителей состоит в администрировании. От начальников таких групп требуют, чтобы они следили за краткосрочными финансовыми показателями: загрузкой персонала, своевременным выставлением счетов и правильной их оплатой клиентами. Но у них зачастую нет обязанностей по надзору за деятельностью своих сотрудников, и в особенности — старших членов группы.
Старшие члены группы ревниво оберегают свою автономию, особенно в вопросах распределения собственного времени, и не признают никаких авторитетов в таких вопросах, как ход выполнения проектов и деятельность по развитию собственной практики.
Никто не ждет (и тем более не требует), чтобы члены группы все делали только коллективно и только сообща принимали решения по таким вопросам, как развитие практики, обучение младшего персонала или показатели эффективности для каждого члена группы.
Поскольку в такой ситуации ваша свобода действий в качестве лидера группы жестко ограничена, очень часто у вас и не находится дополнительного времени, чтобы выполнять эти функции. Предполагается, что вы тратите на работу столько же времени, сколько и другие старшие члены группы, имеете такие же обязанности по выработке прибыли и вас оценивают только по результатам вашего личного вклада в работу, а не по успеху всей группы в целом.
Лидеры групп в одной из фирм, с которой нам довелось работать, выразили это так: