Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
«Перед нами поставлена долгосрочная и важная задача построения эффективных групп. Однако наша самая сложная проблема состоит в том, что фирма загружена работой по клиентским заказам, и многие из нас вынуждены вместо выполнения обязанностей по управлению заниматься непосредственным выполнением заказов. Хотя руководство не устает повторять, что приоритетом для нас должно являться управление группами, мы чувствуем, что для фирмы обслуживание клиентов все-таки важнее».
Кроме того, от разных лидеров групп мы слышали примерно такое:
«Мы никогда не уверены
Во многих фирмах представление о групповой работе весьма туманно. Эти фирмы слегка «опрыскивают» своих менеджеров тренингами и посылают их в прежнюю среду, тщетно надеясь на какие-то изменения. Хотя на самом деле требуется создать для них целую систему поддержки.
По каким правилам вы будете действовать
Чтобы преодолеть эти проблемы, вы должны прояснить некоторые условия до начала работы — как с членами группы, так и с вашими руководителями. Не надо бояться поднимать эти вопросы и обсуждать решения. Ведь если вы не сделаете этого сразу после принятия на себя роли лидера, провал гарантирован!
В дополнение к договоренности о вашей роли (обсужденной в главе 1), оговорите следующие условия:
1. Время для выполнения работы.
2. Ваше право быть наставником.
3. Критерии вашей производительности и вознаграждение.
4. Влияние на вознаграждение членов команды.
5. Учет неоплаченного времени членов команды.
6. Что должно делать руководство фирмы.
Рассмотрим подробнее каждый пункт.
1. Время для выполнения работы
Вероятно, самым большим источником провалов в организации работы групп профессионалов является нехватка у лидера группы времени на выполнение своих лидерских обязанностей. Во многих фирмах предполагается, что лидеры полностью заняты непосредственным выполнением обычной работы, как и остальные члены группы.
Поэтому они продолжают рассматривать свою личную производительность как главный приоритет, отодвигая обязанности по обучению и наставничеству на последнее место, исполняя их тогда и только тогда, когда на это остается время. А поскольку рабочее время профессионала достаточно насыщенно, ему приходится чем-то жертвовать, и этим «чем-то» в подавляющем большинстве случаев оказываются обязанности лидера.
Как сказал один лидер группы:
«Когда я выполняю эту работу, у меня есть только надежда. Надежда, что кто-нибудь в конце года вспомнит, сколько времени и сил я на нее потратил. Надежда, что мне не урежут вознаграждение только потому, что я не выполнил сам столько заказов, сколько смог бы, если бы не занимался делами группы».
Корень этой проблемы не в лидерах групп, а в руководстве компании. Слишком много руководителей фирм говорят (и публично, и приватно),
Если руководители фирм хотят добиться эффективной групповой работы, то (мы наблюдали это во многих успешных фирмах) они должны признать важность затраты лидерами групп части времени на управление и разрешить им это.
Говоря это, мы не пытаемся защищать давно опровергнутую поговорку «за что заплатишь, то и получишь». Многие люди принимают на себя ответственность, связанную с
лидерством, именно потому, что верят в то, что оно принесет результаты. Они ищут внутреннего удовлетворения от возможности чему-то научить своих младших коллег, от возможности помочь им стать более успешными, и они искренне хотят выполнить выдающуюся работу по сплочению группы, которая может стать символом их наследия. Единственное, что их тревожит, — отсутствие хоть какой-нибудь справедливой степени прикрытия. Они хотят всего лишь, чтобы при обсуждении вознаграждения было принято в расчет неизбежное снижение их личной производительности.
Легко доказать, что предоставление лидерам времени для управления чрезвычайно прибыльно для фирмы в целом, так как хорошее управление группами приносит больше денег, чем выполнение лидерами их обычной работы. Вот пример.
Рассмотрим группу из десяти старших и десяти младших профессионалов, которая в год зарабатывает 8 миллионов долларов, а прибыль составляет 3 миллиона. Предположим, что мы планируем сократить рабочее время лидера группы на 500 рабочих часов в год.
Эти 500 часов составляют примерно один день в неделю. Мы предполагаем, что лидер группы выполняет все виды деятельности по управлению группой, включая развитие бизнеса, но на непосредственное исполнение своих обычных профессиональных обязанностей он тратит на 500 часов меньше.
Пусть работа лидера группы оплачивается по ставке 400 долларов в час. Тогда потери от уменьшения его рабочего времени составят 200 000 долларов в год. Но при этом группа (или фирма) получит дополнительный день в неделю для управления 8-миллионным бизнесом. Какова же вероятность того, что, имея в своем распоряжении один день в неделю для фокусирования на управлении 8-миллионным бизнесом, генерирующим 3 миллиона прибыли, лидер группы сможет многократно компенсировать эти 200 000 долларов инвестиций?
Если лидер группы имеет хоть какие-то управленческие навыки, эта вероятность будет больше 99 процентов. Если же, имея день в неделю на управление группой из двадцати человек, этот человек не сможет принести пользу, у него останется только один выход - отказаться от обязанностей лидера группы!
Заметьте, что мы даже не говорим здесь о выполнении лидером управленческой работы в течение всего рабочего времени. Как сказал Йон Катценбах, много лет проработавший в McKinsey: