Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:
Системы вознаграждения зависят от элементов задач. В компании ВОС быстро развивающиеся рынки Дальнего Востока требовали совершенно иных задач, чем зрелый британский рынок. Требования в разных регионах отличались, и системы вознаграждения и оценки тоже должны были быть разными. Но, если для выполнения актуальных задач (например, для разработки новой технологии) нужны сотрудничество и интеграция, система вознаграждения должна подкреплять успешное сотрудничество. Поэтому системы оценки и вознаграждения региональных подразделений ВОС также должны были способствовать сотрудничеству.
Руководителю также нужно обеспечить, чтобы формальные системы вознаграждения и оценки были справедливыми. Все без исключения сотрудники, группы и команды должны видеть последствия высокой и низкой эффективности. Если система
Системы развития карьеры
Последний элемент формальной организации, соответствие актуальным задачам которого нужно оценить, – это система развития карьеры. Карьерная «лестница» всегда является объектом особого внимания сотрудников, и она должна отражать требования актуальных задач. Например, если в ВОС менеджер может рассчитывать на продвижение только в рамках регионального представительства, то его компетенции будут ограничены только определенными регионами и ему будет сложно перенести их в другие регионы. При этом в компании не будет неформальных коммуникационных сетей. А системы развития карьеры в АВВ основаны на технических и глобальных компетенциях. Посредством функционального карьерного менеджмента, а также глобальной интеграции менеджеры компании могут развивать свою карьеру в разных регионах и в разных функциональных областях. В компании Philips до недавних пор успешная карьера означала получение поста главы регионального представительства. Поэтому этот пост занимали самые талантливые менеджеры. В результате реорганизации Philips стала компанией, ориентированной на продукт, и предыдущая система развития карьеры уже не соответствовала требованиям актуальных задач. Если эту систему не изменить, она может невольно сделать Philips заложницей ее прошлого и помешать ей реализовать новую стратегию.
Опишите формальные аспекты организации вашего подразделения. Какова формальная структура вашего подразделения? Каковы формальные механизмы объединения в вашем подразделении в рамках всей организации с партнерами и поставщиками за пределами компании? Что формально измеряется и контролируется в вашей организации? Как устроены формальные системы развития карьеры?
Насколько формальная организация помогает выполнять актуальные задачи? Насколько структура, система, поощрение и средства контроля соответствуют требованиям задач и потока операций?
Организационная культура и неформальная организация
Описанные выше аспекты организации отражают формальную структуру, систему вознаграждения и роли в компании. Неформальная организация отражает неформальные структуры, системы вознаграждения и роли. Неформальная структура, полномочия и коммуникация основаны на неформальных моделях взаимодействия. Нормы и ценности определяют культуру организации и действуют как система социального контроля [19] . Культура может способствовать инновациям, но может и препятствовать их разработке. Если руководитель не осознает влияния социального контроля и не уделяет должного внимания активному формированию неформальных моделей взаимодействия, культура может порождать инерцию, препятствующую инновациям и изменениям. Руководитель может диагностировать такие модели и намеренно формировать их. В какой степени организационная культура и неформальная организация подразделения соответствуют его актуальным задачам?
19
Доводы основаны на изданиях по неформальной организации и организационной культуре: Kotter, Heskett, 1992; O’Reilly, Chatman, 1996; Schein, 1996.
Нормы
Культуру организации или группы определяют ее нормы и ценности. Ценности отражают убеждения о том, что важно. Нормы – это общепринятые социальные ожидания по поводу тех или иных установок и норм поведения. Соблюдение норм считается правильным, а их несоблюдение наказывается [Barnard, 1938; Homans, 1950; Katz, Kahn, 1966]. Нормы и ценности – фундамент культуры организации. Они могут помогать или мешать в реализации стратегии подразделения. В Intel, крупной компании по производству полупроводников, одной из общепринятых ценностей является скорость. Поэтому сотрудники понимают, как и почему важно действовать быстро.
Нормы организации могут оказывать влияние на множество аспектов ее деятельности, например на поведение (в компании не принято работать по выходным или принято проявлять инициативу), установки («мы против них»), ориентацию на клиента (в компании принято обращать особое внимание на отзывы клиентов), отношения с другими отделами или подразделениями (мы не доверяем этим «ботаникам» из отдела исследований и разработок), методы разрешения конфликтов (у нас не принято открыто конфликтовать) и дресс-код (у нас принято носить деловой костюм с галстуком). Нормы отражают общие представления о том, что важно, поэтому в разных подразделениях организации они могут быть разными. Например, нормы производственного отдела, вероятно, будут отличаться от норм отдела маркетинга; нормы одного регионального представительства могут отличаться от норм другого.
Руководитель может собирать информацию о нормах, отмечая, как «старожилы» подразделения относятся к нему и другим сотрудникам (в первую очередь к новичкам), и наблюдая за тем, какие действия и установки одобряются или не одобряются членами группы. Например, в начале 1980-х гг. один из авторов этой книги провел академический отпуск, преподавая и проводя исследования в Гарвардской школе бизнеса и в Школе менеджмента им. Слоуна в Массачусетском технологическом институте. Два этих «подразделения» (обратите внимание, что единицей анализа здесь является школа бизнеса, в противоположность другим факультетам университета) принадлежат одной сфере деятельности и расположены всего в двух милях друг от друга. Но в этих организациях была совершенно разная культура. В Гарварде ценились преподавательские навыки: преподаватели знали студентов по именам и проводили с ними много времени. В школе им. Слоуна, напротив, преподаватели уделяли больше внимания собственным исследованиям. Они позволяли себе не приходить на встречи сотрудников кафедры, но делали все, что могло помочь им проводить исследования. Ни одна из этих норм не лучше, чем другая, но каждая из них отражала стратегию каждой из школ: в Гарварде важнее было быть хорошим преподавателем, а в школе им. Слоуна – заниматься научной деятельностью.
Организации, где все сотрудники разделяют общие нормы и ценности, часто демонстрируют схожие установки и схожие модели поведения. Чем однороднее ответы на вопрос о том, что является самым важным для той или иной компании, тем определеннее основные ценности и организационная культура. Если основные ценности четко обозначены, нормы тоже четкие и ясные. С другой стороны, если основные ценности размыты (15 разных сотрудников дают на этот диагностический вопрос 15 разных ответов), то же самое можно сказать о нормах.
Руководитель должен отличать концепцию развития от фактических норм и ценностей своего подразделения. Видение – это стремление; нормы и ценности отражают реальные социальные ожидания, существующие в подразделении. Видение и реальные нормы и ценности организации не всегда совпадают. Например, в Alcoa Пол О’Нил предложил новую концепцию развития: лидерство посредством качества. Но если сотрудники месторождения бокситов Alcoa в Австралии на вопрос о том, что важно для их компании, не отвечают: «Качество», – значит, видение О’Нила – всего лишь корпоративный лозунг, который ничего не значит для рядовых сотрудников. Поэтому руководителю нужно не только четко и последовательно формулировать конкурентное видение, но и уметь отстраняться и собирать данные о фактических нормах и ценностях своего подразделения.