Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Ташмен Майкл

Очень трудно активно формировать основные ценности и культуру, если у компании нет четко сформулированного конкурентного видения [Collins, Porras, 1994; Tichy, Sherman, 1993]. Если команда высшего руководства действует в соответствии с концепцией развития, то ей легче формировать нормы и основные ценности. Если же видение неоднозначно или непонятно сотрудникам, то нормы и основные ценности возникают стихийно и при этом могут возникать неясные и непоследовательные ожидания. Такая неоднородность может быть приемлемой, но согласие по поводу определенных ценностей (например, ценность командной работы или честности) очень важно для быстрой реализации стратегии. Неясные ценности и противоречивые нормы могут привести к хаосу, замешательству и всякого рода интригам.

Сети коммуникаций

Неформальные паттерны коммуникаций –

кто с кем общается в рамках подразделения и за его пределами – дают подробную информацию о неформальной организации в подразделении [20] . Рисунок 4.8 – социометрическая карта, показывающая «кто с кем общается» в лаборатории Джона Торранса. Рассмотрев эти модели взаимодействия, легко понять, кто занимает ключевые позиции. Рассмотрев узлы коммуникаций в этой сети, руководитель может предположить, что сотрудники под номерами 59, 19, 74, 40, 80, 39 и 32 являются ключевыми фигурами и организованные вокруг них сети оказывают основное влияние в процессе изменений и инноваций.

20

Список литературы по вопросам построения сетей, неформальных ролей и неформальной власти: Ancona, Caldwell, 1992, 1997; Barley, 1990; Brown, Eisenhardt, 1995a; Burkhardt, Brass, 1990; Finkelstein, l992; Gargiulo, 1993; Ibarra, Andrews, 1993; Krackhardt, 1990; Pfeffer, 1992.

Неформальные социальные сети также помогают понять, как распределены неформальные полномочия в организации. Формальная власть – это функция ранга или позиции в иерархии, а неформальные – отражение социального положения. На рисунке 4.8 мы видим, что сотрудники под номерами 59, 19, 74, 40, 80, 39 и 32 обладают значительными неформальными полномочиями. Чтобы выявить структуру таких полномочий, задайте следующие вопросы: к кому вы обращаетесь, если вам нужно что-то сделать? Как здесь принято работать? Когда эти вопросы были заданы профессионалам лаборатории НИОКР Торранса, они не назвали его имя или имена других членов команды высшего руководства. В качестве «центров» неформальной власти они назвали сотрудников под номерами 59, 19 и 74. А у сотрудников под номерами 28, 82, 50 и 47 почти не было неформальной власти – в сети коммуникаций они оказались изолированными.

Неформальная власть сильно отличается от формальной и не всегда с ней совпадает. Формальная власть проявляется на основании занимаемого служебного положения и способности контролировать и вознаграждать те или иные действия, а неформальная – на основании социального положения. На рисунке 4.8 Торранс обозначен номером 50. Он обладает существенной формальной властью, но на рисунке ясно видно, что его неформальная власть не так уж велика. Еще хуже положение членов его команды (под номерами 47, 73 и 31): они вообще изолированы друг от друга и от других сотрудников лаборатории. Неудивительно, что в процессе управления изменениями эта группа полагалась на формальную власть и формальные системы. Но такие системы редко могут обеспечить эффективность, особенно если задачи взаимозависимы.

Позиция руководителя в сети коммуникаций позволяет определить стиль руководства. Только на основании социального положения на предприятии, не имея никакой информации об индивидуальных особенностях или предыдущем опыте Торранса, мы можем сказать, что он (50) – отстраненный, рациональный менеджер, уделяющий больше внимания фактам и объективным данным, а менеджер под номером 19 – более эмоциональный и активный. Действительно, когда мы спросили Торранса, как он управлял изменениями, он сказал: «С помощью реинжиниринга потоков операций, изменяя структуры и роли». Он игнорировал решающее влияние неформальной организации в лаборатории. Если бы он уделял больше внимания этой неформальной системе, то, возможно, вовремя обнаружил бы, что сотрудники под номерами 19, 59, 80 и 74 создали коалицию и предпринимают активные действия, чтобы вынудить его уйти. Вывод очевиден: руководителю нужно обращать внимание и на формальную, и на неформальную власть, понимая при этом, что два этих типа власти могут не совпадать.

Неформальную власть невозможно «присвоить» или «назначить»; ее можно только заработать с помощью личных усилий, уделяя внимание двум фундаментальным индивидуальным качествам: профессионализму и навыкам межличностного общения [Allen, 1977; Katz, Tushman, Allen, 1994]. Люди становятся неформальными «узлами» коммуникации отчасти благодаря тому, что они владеют определенной информацией и навыками, которые нужны другим, а отчасти благодаря хорошим коммуникативным навыкам. Руководитель не может «наделить» кого-то неформальными полномочиями, но может создать условия, в которых тот или иной сотрудник может «заработать» неформальную власть, выполняя те или иные задачи, участвуя в работе комитета, посещая представительства в разных странах и проходя индивидуальный инструктаж. Самые влиятельные руководители, конечно же, те, кто обладают и формальной, и неформальной властью.

Но что можно сказать о сотруднике под номером 28? Обратите внимание, насколько он изолирован. Можно ли спрогнозировать эффективность его работы? Когда мы спрашивали об этом руководителей, они говорили, что номер 28 – это или сотрудник с низким статусом и низкой эффективностью, или новичок. Но если бы этот человек был независимым партнером (например, известным ученым, консультирующим сотрудников компании), то он мог бы быть фактически одним из самых важных участников сети. Суть в том, что эффективность различных социальных положений или структур в сети невозможно спрогнозировать, не имея информации о характере задач и рабочих процессов. В данной сети номер 28 был не независимым консультантом, а членом проектной группы (вместе с сотрудниками под номерами 82, 20 и 03). Его задачи были взаимозависимы с другими командами лаборатории. Учитывая эту информацию, становится ясно, что номер 28 на самом деле работал не очень эффективно и его команда была самой слабой командой в лаборатории. Сети коммуникаций в ней не соответствовали требованиям задач.

Собрать достоверные данные о культуре организации сложнее, чем о других составных элементах организации, но это необходимо. Наш опыт показывает, что отдельному человеку очень сложно собрать данные, связанные с неформальной динамикой, но, если провести встречу, где несколько человек смогут обсудить нормы, ценности, сети, неформальные роли и полномочия, можно довольно быстро составить картину устройства неформальной организации. Обратите внимание, что такая диагностика не должна обладать 100 %-ной точностью – она должна быть более полной, чем представления отдельного руководителя о неформальной организации. Со временем, предпринимая те или иные действия и учитывая реакции сотрудников на эти действия, руководитель сможет лучше понять неформальную динамику своего подразделения.

Опишите культуру своей организации. Каковы нормы и ценности вашего подразделения? Каковы неформальные сети коммуникации в вашем подразделении, а также между вашим подразделением и другими отделами? Кто обладает неформальной властью в вашем подразделении и во всей организации? Каково ваше место в неформальной сети коммуникаций вашего подразделения?

Насколько организационная культура и неформальная организация способствуют выполнению задач? Насколько нормы, ценности, неформальные сети коммуникаций и неформальное распределение власти в вашем подразделении совместимы с требованиями задач?

Актуальные задачи и потоки операций, штат, формальная организация и организационная культура – четыре составных элемента, взаимодействие которых определяет эффективность организации. Все они одинаково важны, но разные руководители подходят к ним по-разному. В модели, приведенной на рисунке 4.1, вертикальная ось, определяемая актуальными задачами, потоками операций и формальной организацией, представляет формальную систему контроля, «аппаратное обеспечение» организации. Горизонтальная ось представляет штат и культуру и символизирует систему социального контроля, «программное обеспечение» организации. Почти все руководители могут эффективно использовать ось формального контроля. Они понимают и могут применять методы реинжиниринга, реструктурирования и компенсации на основании эффективности. Но обычно они намного хуже используют системы социального контроля, они мало знакомы с проблемами психологии и организационной культуры, которые не так точны и с которыми сложнее справиться. Тем не менее в значительной степени из-за такого невнимания именно система социального контроля может оказывать основное влияние на эффективное управление инновациями и изменениями. И сейчас мы обратимся к вопросам диагностики и формирования организационной культуры и систем социального контроля.