Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Ташмен Майкл

Глава 5

Создание культуры, способствующей инновациям и конкурентному преимуществу

Каково конкурентное преимущество Federal Express на рынке экспресс-доставки? Это не цена. Это репутация. Клиенты компании знают: как сказано в старом рекламном ролике компании, они «всегда, в любом случае получат свою посылку на следующий день». Доверие клиентов и отличает FedEx от конкурентов. Одна крупная компания заключила корпоративный контракт на доставку с конкурентом FedEx. Но менеджеры этой компании сообщили, что для доставки самых важных посылок они обращаются в FedEx, даже если им приходится самим оплачивать услугу.

Если надежность – главное конкурентное преимущество FedEx, какие актуальные задачи нужны для его достижения? Конечно, их много, в том числе необходимость развивать новейшие технологии, точность планирования, скорость и эффективность сортировки.

Сотрудники компании знают, что самое главное – это качество обслуживания клиентов. Какая организационная культура необходима для выполнения этих актуальных задач? Анализ показывает, что для нее характерны такие нормы и ценности, как скорость, срочность, работа в команде, готовность делать для клиентов все возможное, умение слушать, личная инициатива, гибкость и готовность рисковать – и все они напрямую связаны с удовлетворением пожеланий клиентов. Культура FedEx – один из важнейших факторов ее конкурентного преимущества.

Связать стратегию с культурой

Для долгосрочного успеха важно найти подходящую стратегию, концепцию развития и цель, но эти элементы обладают также существенными мотивационными свойствами. Они вызывают у сотрудников организации ощущение, что их работа – нечто большее, чем просто выполнение плана и зарабатывание денег. Мотивация и преданность компании основаны на вере людей в то, что их усилия помогают достичь более важных целей. В ближайшей перспективе сотрудников могут мотивировать возможность продвижения по службе, повышение зарплаты или сдача проекта в срок. Но в долгосрочной перспективе мотивация и преданность компании сохраняется, если люди верят, что их работа вносит вклад в общее благо и помогает изменить мир к лучшему. Общеприемлемая концепция развития позволяет людям видеть в своей работе более высокий смысл [21] .

21

Исследования, подчеркивающие важность ответственности и идентификации как основ мотивации: Bellah, Madsen, Sullivan, Swidler, Tipton, 1985; O’Reilly, Chatman, 1986; Rousseau, 1995.

Руководители компаний часто делают акцент на таких ценностях, как качество, удовлетворенность клиентов, работа в команде, уважение и инновации – они помогают людям чувствовать, что они стремятся к достойным и высоким целям. Если повезет, эти ценности в организации начинают жить собственной жизнью, направляя мысли, действия и взаимоотношения сотрудников. Доля на рынке, возврат на инвестиции и исполнение бюджета – полезные и важные критерии оценки краткосрочной эффективности, но ценности и нормы, направляющие поведение и формирующие культуру организации – важнейшие факторы долгосрочного стратегического успеха. Прибыль важна, но только в том случае, если для сотрудников она является «сигналом» о чем-то большем.

Например, основные ценности FedEx – люди, сервис и прибыль. Для сотрудников это незаметный, но важный «сигнал» о том, что они важнее прибыли. Ford говорит о таких ценностях, как люди, продукты и прибыль. Мэри Кей Эш говорит, что девиз ее компании – «Бог, семья и работа». Она отмечает, что эти ценности работают именно в этом порядке, и никак иначе [Ash, 1995]. Она говорит не о том, чтобы продавать косметику, а о том, чтобы развивать лидерские способности у женщин. Боб Хаас из Levi Strauss считает, что одна из важных ценностей компании – этика. Он говорит о связи между этикой и стратегией. Если не обозначена стратегия и сотрудники не получают прибыль, им нет дела до «благородных целей». С другой стороны, просто наличие стратегии не затрагивает сердца людей. Сотрудники должны чувствовать более высокую цель в работе. Дэвид Паккард, выступая перед менеджерами компании HP, сказал: «Я думаю, что многие считают, и совершенно ошибочно, что компания существует исключительно для того, чтобы зарабатывать деньги. Прибыль – важный результат существования компании, но нам нужно идти глубже и найти истинные причины нашего существования» [Collins, Porras, 1994, p. 56]. Поэтому, если компания поддерживает универсальные ценности, уровень преданности и идентификации сотрудников будет более глубоким и более устойчивым.

О таких вещах, как «благородные цели» или «уважение своеобразия», говорить легко, но скептики (а скептиками часто становятся менеджеры в компаниях, переживающих упадок) вправе считать, что это просто слова, которые можно слышать от высшего руководства компании, пока все идет хорошо. Слово – не деньги. Но есть важные психологические причины, по которым следует серьезно воспринимать такие ценности. Если руководитель сможет обеспечить правильную мотивацию сотрудников,

чтобы они с энтузиазмом и преданностью выполняли поставленные задачи, они станут настоящим кладом для компании.

Чтобы эффективно управлять культурой организации, руководитель должен сам четко представлять себе, какая культура, нормы и ценности помогут организации достичь ее стратегических целей; затем ему нужно решить, как ввести в компании эти нормы и снизить важность норм, которые могут мешать ей выполнять актуальные задачи. Практические рекомендации по диагностике культуры организации и выявлению потенциальных несоответствий в культуре приведены в руководстве по диагностике культуры в конце этой главы.

Культура организации: нормы и ценности, регулирующие поведение сотрудников

Культура проявляется в нормах и ценностях, характерных для данной группы или организации, то есть культура организации – это система общих ценностей и норм, которые определяют соответствующие установки и регулируют поведение ее сотрудников [22] .

Нормы – это социальные ожидания о том, какие установки и какое поведение приемлемы в организации. Например, дискриминация по полу и расизм неприемлемы. Шутить можно в одних ситуациях, но не принято в других. В разных национальных культурах могут быть разные нормы. Так, в Северной Америке принято разрешать конфликты открыто, а в Японии или Великобритании это считается невежливым или агрессивным. В Индонезии и Швейцарии разные представления о том, что значит «прийти вовремя». Обычно люди понимают, что такое нормы [23] .

22

Есть много спорной академической литературы по понятию организационной культуры. Некоторые авторы утверждают, что корпоративной культуре вследствие ее характера не так просто следовать. В этом смысле культуру можно рассматривать как подразумеваемые или невысказанные предположения людей, работающих в организации (Schein, 1985). Другие ученые утверждают, что культура по природе фрагментирована, и поэтому нет смысла говорить о культуре в масштабе всей организации (Martin, Siehl, 1983, p. 52–64). Несмотря на все аргументы, мы считаем, что при изучении организации нужно учитывать сложившиеся в ней нормы, что позволяет использовать организационную культуру в управленческих целях.

23

Подробнее о межкультурных нормах: Hofstede, 1991; Redding, 1995; Smith, Ford, 1994.

Гораздо меньше мы осознаем, как сильно нормы могут влиять на наше собственное поведение, особенно в организации. Как члены той или иной группы, мы не только бессознательно принимаем нормы и используем их, чтобы регулировать свое собственное поведение и интерпретировать поведение других. Взаимодействуя с нашим окружением и друг с другом, каждый из нас создает собственную версию реальности, придавая тот или иной смысл различным событиям и ситуациям. Мы осознаем лишь одно – то, что мы принимаем на веру или считаем важным, возникает в результате таких социальных соглашений или норм, а они могут быть разными в разных подразделениях и разных организациях. Чтобы выяснить, что важно в данной группе, мы можем полагаться на собственный опыт (например, на действия, в которые мы вложили много времени и сил), информацию, полученную от других членов группы (например, на одобрение или неодобрение тех или иных установок и поведения) и сигналы от руководства (например, что в компании поощряется, а что наказывается).

Обычно мы воспринимаем человека и его действия более отчетливо, чем его окружение, контекст, в котором он действует. Поэтому мы часто приписываем людям те или иные мотивы и качества, но при этом не осознаем, что их поведение в огромной степени зависит от контекста. Что интересно, мы точно так же не учитываем контекст, когда пытаемся объяснить и свое собственное поведение. Но при этом остро осознаем, какие сигналы и обстоятельства побуждают нас вести себя определенным способом. Общие нормы группы могут быть мощными детерминантами установок и поведения, даже если мы этого не осознаем. В этом смысле на наши установки и поведение больше влияет процесс «социального обучения», а не наши базовые потребности или индивидуальные особенности [24] .

24

Краткий обзор социальной психологии лиц и ситуаций: Ross, Nisbett, 1991; Zimbardo, Leippe, 1991.