Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями
Шрифт:
Культура как система социального контроля
Деловые и научные издания пестрят теориями о корпоративной культуре, но сама эта концепция часто кажется абстрактной, и руководителям трудно ее понять, особенно сторонникам бесстрастного, рационального подхода к менеджменту. Переходя к этой важной теме, давайте думать не о культуре, а о том, что гораздо лучше знакомо большинству руководителей, – о контроле. Менеджмент – это по большей части контроль; задача любого менеджера – побудить людей сделать то, что нужно для достижения тех или иных результатов, и при этом, если удастся, помочь им полностью раскрыть свой потенциал, обеспечить мотивацию и добиться активного участия в реализации стратегии компании.
По сути, контроль имеет место, когда мы знаем, что какой-то значимый для нас человек пристально
Такие формальные процессы контроля регулируют поведение, а организационную или корпоративную культуру можно назвать системой социального контроля. Если другие люди для нас важны, то мы хотим им понравиться, и если мы достигли согласия о том, что важно, эти люди начинают нас контролировать. То есть если вы представляете для меня некую важность и мы с вами согласились в том, что важно и как нужно действовать, то, работая вместе, мы будем эффективно контролировать друг друга.
В организации всегда есть множество соглашений о том, «что такое хорошо и что такое плохо», что важно, а что – нет. Например, в начале 1980-х гг. Роджер Смит, на тот момент генеральный директор GM, и Дон Петерсен, генеральный директор компании Ford, объявили о том, что их организациям необходимо повысить качество своей продукции. В то время уровень качества автомобилей Ford был худшим в Детройте и в три раза хуже, чем у японских компаний. Пять лет спустя качество машин Ford было самым высоким среди всех американских производителей автомобилей. Для этого не понадобились ни реорганизация, ни внешняя помощь. В компании произошла «культурная революция» под руководством Дона Петерсена и его команды. Больше 80 % инноваций при этом были связаны с работниками, а не с автоматизацией производства [Ingrassia, White, 1994]. Тем временем GM – за исключением NUMMI, совместного предприятия с компанией Toyota, – не удалось повысить качество. Вместо того чтобы сосредоточиться на качестве, она уделяла больше внимания технологиям и финансовым показателям.
Независимо от того, что руководство компании объявляет «важным», сотрудники всегда понимают, так ли это на самом деле, и выбирают соответствующую модель поведения. Такие соглашения и социальные ожидания составляют мощную универсальную систему социального контроля в группах и организациях – систему, которая, как мы скоро увидим, может быть более мощной и более эффективной, чем некоторые формальные системы контроля.
Но организационная культура никогда не равнозначна видению или ценностям, о которых говорит руководство компании. Наличие формального заявления о перспективах развития компании или ламинированных карточек, которые сотрудники носят у себя в бумажниках, не является гарантией того, что они будут следовать этим ценностям на практике. В идеале культура бизнеса должна отражать эти ценности. К сожалению, в реальности так бывает редко, по крайней мере не без серьезных и длительных усилий по внедрению таких ценностей со стороны руководства компании. Думая о культуре, менеджеру нужно сосредоточиться на нормах и ценностях, которые действительно реализуются на практике – о неформальных традициях, ритуалах и языке, определяющих поведение людей.
Нормы как средство социального контроля
Для диагностики и управления организационной культурой нужно понимать, что нормы можно изменить двумя способами. Во-первых, при всеобщем одобрении; во-вторых, в зависимости от того, насколько широко они разделяются. Прежде чем система социального контроля начнет действовать, необходимо добиться общего согласия с важностью определенных ценностей, установок и моделей поведения. Но одного согласия мало. Если о таких ценностях, как качество или удовлетворенность, много говорят, то о них все знают, но необязательно будут им следовать. Поэтому, чтобы создать сильную организационную культуру, норма должна действительно стать важной; то есть люди, которые ей следуют, должны быть ей привержены и быть готовы указывать другим на ее нарушение. Следующий пример показывает, как это
DuPont по всем стандартам считается компанией с сильной организационной культурой. Мы много раз просили менеджеров DuPont описать ее нормы и всегда получали один и тот же ответ: безопасность. Это имеет смысл, учитывая, что сначала компания производила взрывчатые вещества. Показатели техники безопасности в ней почти вдвое выше средних показателей по отрасли. О том, как сильна в компании эта норма, говорит один магистр бизнеса, когда-то работавший в DuPont. В первый день работы в компании он спускался по лестнице офисного здания, погруженный в свои мысли. Другой сотрудник, поднимавшийся по лестнице ему навстречу, заметил, что новичок не держится за перила, и сказал: «Вы не держитесь за перила. Положите руку на перила». Новичок удивился, но послушался. Он больше никогда не видел этого человека, но после этого всегда держится за перила, спускаясь по лестнице, следит, чтобы это делали его дети, и даже советует это делать незнакомым людям. Вот что мы называем важностью нормы: готовность сотрудников указывать друг другу на ситуации, когда они не оправдывают общепринятых ожиданий о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Это социальный контроль в действии.
С точки зрения руководителя, важнее всего вопрос о том, помогает или мешает система социального контроля организации выполнять ее актуальные задачи. Руководитель – генератор сигналов: он ясно и недвусмысленно показывает, что важно и как нужно действовать. В этой роли менеджеры на всех уровнях организации могут добиться существенного контроля в сфере информационного контекста, в котором действуют их подчиненные. Давая ясные и последовательные сигналы о том, что важно, чего нужно достичь, а что неприемлемо и недопустимо, менеджеры помогают сотрудникам сосредоточиться и интерпретировать те или иные события и ситуации в соответствии со стратегией организации.
Например, когда компания Intel переходила от производства полупроводников к продажам микропроцессоров и систем, на первый план вышли нормы, связанные с ориентацией на обслуживание клиентов. Эта новая ценность стала неотъемлемой частью культуры Intel. Тем, чьи действия не соответствовали ей, коллеги могли сказать: «Эй, вынь чип из головы!» [Hof, 1992]. Теперь сотрудники компании понимают, что клиенты важны, и напоминают об этом друг другу, если чьи-то установки и поведение не соответствуют новым нормам поведения и стратегическим ценностям компании Intel.
Недостатки формальных систем контроля
Контроль – один из основных элементов любой организации. Поэтому не стоит удивляться, что и менеджеры, и теоретики менеджмента уделяют ему так много внимания [O’Reilly, Chatman, 1996]. Если в организации нет систем, позволяющих координировать коллективные действия и контролировать их, она представляет собой всего лишь группу случайных людей, каждый из которых стремится к собственным целям. Говоря о разработке систем контроля, мы обычно пытаемся оценивать результаты, поведение или и то, и другое (см. упрощенную модель на рисунке 5.1). Если мы можем измерить такие факторы, как количество продаж в час, долю прибыли, количество дефектов или степень удовлетворенности потребителей, то мы контролируем ситуацию. Если же оценить результаты трудно или невозможно, мы пытаемся оценить хотя бы поведение. Если мы способны оценить и результаты, и поведение, то можем точно знать, выполняется ли работа в соответствии с предписанными стандартами.
У нас больше уверенности, и мы меньше зависим от других, потому что быстро замечаем отклоняющееся поведение. Мы увереннее поощряем тех, кто работает хорошо, и наказываем тех, кто работает плохо.
Можно ли сказать, что это самый эффективный метод контроля? Давайте задумаемся, работа какого профиля у нас ассоциируется с обширными системами формального контроля, особенно там, где контролируются и результаты, и поведение. Например, работа на традиционном конвейере и в сфере розничных продаж. Любой, кто знаком с такой работой, скажет вам, какие чувства она вызывает: как будто вам не доверяют, следят за каждым вашим шагом, как будто вы просто «винтик» бездушной машины. Такая работа зачастую не мотивирована.