Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней

Рязанцев Алексей

Первая задача руководителя отдела – проверить отчеты.

Вторая задача – ввести список поставленных менеджерами целей. Важно, что они самостоятельно ставят себе цели.

Шаг 5 Скайп-планерки

Современные средства коммуникации позволяют проводить планерки удаленно, например по скайпу. Генеральный директор может присутствовать на утренней планерке из любой точки мира и ставить дополнительные задачи отделу продаж. После того как

ваши сотрудники привыкнут к ежедневным летучкам, вы можете полностью перевести этот процесс в скайп-режим. В принципе данная технология применима и к остальным планеркам, если у вас сложились традиции их проведения, прописаны регламенты и все сотрудники знают, какие документы они должны предоставить на планерку, на какие вопросы нужно ответить.

2. Как проводить еженедельные совещания

1. Цель, время, участники, документы.

1.1. Цель:

1.2. Когда:

1.3. Кто проводит:

1.4. Кто присутствует:

1.5. Обсуждаемые вопросы:

1.6. Обязательные документы:

2. Порядок проведения.

2.1. Вначале объявляем повестку.

2.2. Краткий отчет по результатам за неделю.

2.3. Обсуждение продвижения по проектам.

2.4. Определение и корректировка планов.

2.5. Определение конкретных целей на следующую неделю.

2.6. Выслушивание предложений сотрудников.

2.7. Какие отчеты и документы кладутся на стол руководителю.

3. Протокол собрания.

(Заполняет секретарь.)

3. Пример «Регламент еженедельных совещаний»

1. Цель, время, участники, документы.

1.1 Цель:

проанализировать выполнение планов продаж с начала месяца и ожидаемые продажи в конце;

проверить выполнение задач, поставленных ранее, назначить новые задания или перенести сроки существующих;

определить текущие проблемы и прописать пошаговые планы их решения, написать краткие инструкции, назначить ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);

проконтролировать выполнение задач с прошлой недели;

объявить о важных событиях и нововведениях в компании.

1.2 Когда проводится:

Каждый понедельник с 10:00 до 11:30.

1.3 Кто проводит:

Исполнительный директор или (при отсутствии) генеральный директор.

1.4 Кто присутствует:

Генеральный директор (при необходимости).

Исполнительный директор (менеджер по развитию).

Финансовый директор (главный бухгалтер).

Менеджеры по продажам.

Технолог.

1.5 Обсуждаемые вопросы:

Важно прописать список стандартных обсуждаемых вопросов и всегда проходить по ним. Все вопросы можно разделить на две категории:

регулярные – те, которые обсуждаем по регламенту;

вопросы развития – по плану (повестке) совещания.

Нужно, чтобы на каждый вопрос выделялось определенное время и за этот интервал успевать выработать решение, написать план действий и назначить ответственного. Хотя стратегические вопросы могут обсуждаться долго. В этом случае главное – не забыть о целях совещания и довести вопрос до принятия решения. Это намного лучше, чем затронуть десяток вопросов и не привести ни один из них к логическому завершению.

На совещании можно обсудить четыре-шесть вопросов. Больше сложно для восприятия и активной работы.

1.6 Обязательные документы:

Все отчеты предоставляются в распечатанном виде и хранятся в электронном варианте на совместном доступе.

Предоставляет бухгалтер:

отчет по продажам за неделю и с начала месяца.

Руководитель отдела продаж:

отчет по продажам по каждому менеджеру.

Технолог:

статистику по рекламациям и анкеты обратной связи по ним.

Имеет при себе каждый участник:

список вопросов и текущих проблем от каждого участника;

ежедневник для записи заданий и принятых решений.

Перед началом совещания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.

2. Порядок проведения.

2.1. Объявляем повестку.

2.2. Краткий отчет по результатам за неделю. Важно, чтобы сотрудники говорили о тех результатах, которых достигли, а не о том, что они делали с целью достичь цели. По времени отчеты должны занимать 5–15 минут.

2.3. Обсуждение продвижения по проектам.

2.4. Анализ отчетов по отделам, определение и корректировка планов относительно статистики.

2.5. Определить конкретные цели на следующую неделю. Записать в протокол. Указать ответственных.

2.6. Выслушать предложения сотрудников по увеличению продаж, качеству сервиса и т. п. Можно все их собирать по электронной почте на отдельный ящик для предложений, а на собрании рассматривать лишь те, которые имеют перспективу. Внесение в протокол задач, ответственных и дедлайнов.

2.7 Отдел продаж:

На стол кладется отчет по менеджерам.

Определяется возможность увеличить объем поставок по конкретным клиентам (развитие клиента). Что нужно, чтобы увеличить объем поставок: установить ПО, обучить продавцов, обеспечить промопродукцией и образцами.

Определяется возможность возобновить поставки клиенту, который перестал заказывать по вине компании (личный контакт коммерческого директора).

Технолог:

На стол кладется статистика по рекламациям и анкеты обратной связи с отрицательными отзывами.