Практика управления человеческими ресурсами

Армстронг Майкл

• основные данные о рабочей силе – демографические данные (количество сотрудников по каждой категории работы, пол, расовая принадлежность, возраст, инвалидность, рабочее соглашение, прогулы и болезни, текучесть рабочей силы и зарплата);

• данные о развитии сотрудников и качестве их работы – программы обучения и развития, оценка качества работы и потенциала, навыки и квалификация;

• перцепционная информация – определение коллективных групповых установок и мнений, фокус-группы, интервью по выяснению причин ухода;

• данные о качестве работы – финансовые и производственные показатели,

данные покупателей;

• нефинансовые переменные – по мнению Лоу и Сисфилда (1998), десятью самыми важными являются:

качество корпоративной стратегии;

реализация корпоративной стратегии;

доверие к менеджерам;

инновации;

руководство исследованиями;

способность привлекать и удерживать сотрудников;

доля рынка;

управленческий опыт;

соответствие выплат интересам акционеров;

качество основных бизнес-процессов.

Более подробный список приводит Совет по качеству управления и руководства (2002):

1. Моральный дух

прогулы;

несчастные случаи;

текучесть работников;

текучесть директоров и менеджеров;

удовлетворенность работников (измеряется по опросам штатных сотрудников);

болезни.

2. Мотивация

оценка – завершающие показатели;

процент работников, согласных на проведение ежегодной оценки;

процент видов работы, для которых существуют документированные цели;

процент видов работы, для которых существуют документированные должностные инструкции;

понимание работниками стратегии (измеряется по опросам штатных сотрудников);

понимание работниками видения (измеряется по опросам штатных сотрудников);

удержание работников;

удержание директоров и менеджеров;

время работы.

3. Инвестиции

бенчмаркинг (сравнение с эталоном) уровней оплаты;

зарплата директора и менеджеров как процент от общей зарплаты;

расходы на человеческие ресурсы в расчете на одного работника;

инвестиции в обучение.

4. Долгосрочное развитие

существующие возможности управления и руководства;

потенциальные возможности;

пробелы в навыках управления и руководства;

процент сотрудников, для которых существует согласованный план развития;

процент рабочих мест, для которых был проведен аудит соответствий требованиям;

учебные дни.

5. Внешнее восприятие

заявления о приеме на работу: вакансии;

предложение рабочих мест: прием на работу.

ИЗМЕРЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

В процессе измерения человеческого капитала следует сделать следующее:

• идентифицируйте источники ценности, в том числе компетенции и способности, лежащие в основе качества работы бизнеса;

• проанализируйте отношения между практическими методами управления людьми, конечными результатами и эффективностью организации;

• помните, что измерение человеческого капитала обусловлено влиянием практики управления людьми на качество работы организации, т. е. тем, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить ситуацию. Оно не сводится к измерению эффективности отдела ЧР с точки зрения уровня его активности. Необходимо делать акцент на стоимости, а не на деятельности. Например, недостаточно просто указать количество учебных дней или объем затрат на обучение – нужно оценить прибыль на инвестированный капитал, генерированную этим обучением;

• стремитесь к простым измерениям – концентрируйтесь на ключевых сферах конечных результатов и поведения;

• измеряйте те или иные виды деятельности только в том случае, если эти измерения дадут информацию для принятия решений;

• анализируйте и оценивайте тенденции, а не просто фиксируйте факты – сравнивайте текущее положение дел с поставленными целями;

• сфокусируйтесь на легкодоступной и надежной количественной информации; однако, хотя количественная обработка желательна, она не должна базироваться на громоздких и малообоснованных предположениях;

• помните, что измерение – это средство для достижения цели, а не цель. Пусть вас не гипнотизирует процесс сбора данных – не забывайте о том, что эти данные следует использовать для того, чтобы принимать более обоснованные решения и осуществлять практические действия.

ОТЧЕТЫ О ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ КАПИТАЛЕ

Отчеты о человеческом капитале должны давать информацию о том, насколько хорошо управляют человеческим капиталом в организации. Существует два аспекта отчетности. Во-первых, это внешняя отчетность для групп влияния, предоставляемая через обязательный в Соединенном Королевстве Отчет о производственной и финансовой деятельности (Operating and Financial Review – OFR). Во-вторых, это внутренняя отчетность, которая также информирует руководство и группы влияния о ходе процесса управления человеческим капиталом, но эти заявления дополняются тем, как эта информация будет использоваться в дальнейшем в качестве руководства к действию. Цель заключается в том, чтобы проинформировать тех, кто принимает решения, об управлении человеческим капиталом, а не просто представить цифры.

ВНЕШНЯЯ ОТЧЕТНОСТЬ

Согласно рекомендациям «Accounting for People Task Force Report» (2003), отчеты о финансовой и производственной деятельности (OFR), предоставляемые компаниями, должны делать акцент на стратегии, быть сбалансированными и объективными и базироваться на убедительных данных. Целевая группа делает следующее уточнение:

Отчет должен ясно демонстрировать понимание советом директоров связи между политикой и практикой УЧК, бизнес-стратегией и качеством работы компании. Это означает, что в отчет следует включить подробную информацию о численности и составе рабочей силы, удержании и мотивации работника, его навыках, компетенции и обучении, практике вознаграждения и приема на работу, руководстве и планировании преемственности. Отчет должен пройти через процесс, допускающий аудиторскую проверку, предоставление информации в том виде, который позволит вернуться к ней со временем для сравнения; в отчете должны использоваться общепринятые термины и определения.