Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
Согласно рекомендациям CIPD (2003), OFR должен предоставлять следующую информацию:
• о профиле рабочей силы и ее разнообразии;
• о зарплате старших административных работников;
• о качестве руководства и управления;
• о том, насколько хорошо управляют затратами на рабочую силу;
• доказательства наличия согласованной, четкой стратегии в отношении работников, включенной в утвержденную бизнес-стратегию на три ближайших года;
• доказательства того, что существующие практики управления людьми (особенно те, которые касаются приобретения, мотивации и удержания) влияют на качество работы организации и
• о нынешней и планируемой прибыли на инвестированный в людей капитал в течение следующих 3–5 лет;
• о величине активов человеческого капитала и будущих инвестиций, особенно при принятии крупных корпоративных решений о слиянии и поглощении;
• о компараторных списках (листинге) в таблицах финансовой лиги – в отраслевых FTSE или рейтингах аналитика.
CIPD (2003) предложила также общую схему внешней отчетности, представленную на рис. 2.4.
ВНУТРЕННЯЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Внутренняя отчетность должна быть связана с общей схемой внешней отчетности, но делать больший упор на практическом использовании собранных и проанализированных данных. Информацию и деление внутреннего отчета на разделы необходимо сопоставить с контекстом и потребностями организации, но отчет может:
• представлять количественную и качественную информацию, которая включает в себя данные о размере численности и составе рабочей силы, привлечении и удержании, прогулах, мотивации, навыках и компетенции, видах деятельности, связанных с обучением и развитием, практике вознаграждения и приема на работу, руководстве и планировании преемственности, результатах опросов мнений и опросов об удовлетворенности работой;
• анализировать показатели удовлетворения и приверженности работников, сравнивать их с данными о качестве работы бизнеса и демонстрировать связь между ними;
• анализировать результаты бенчмаркинга (сравнения со сторонними организациями);
• идентифицировать основные стимулы эффективной работы организации и указать, каким образом управление человеческим капиталом создает добавленную стоимость в этих областях;
• оценивать то, насколько стратегия, политика и практика управления людьми вносят вклад в достижение поставленных целей бизнеса;
• содержать информацию о прибыли на капитал, инвестированный в управление людьми и проекты по их развитию, и оценивать эффективность этих инвестиций;
• делать выводы о важности содержащихся данных для стратегии, политики и практики управления людьми в будущем.
Пример внутреннего отчета предоставлен банком Standard Chartered Bank. Для того чтобы измерить и увеличить вклад сотрудников банка, был предложен широкий спектр процессов и бенчмаркинга. Работа по измерению человеческого капитала помогла банку понять, что могут дать бизнесу талантливые и мотивированные сотрудники. Была разработана «Дорожная карта человеческого капитала», чтобы представить ясную картину ситуации с сотрудниками. Ядром этой дорожной карты стали пять зон пристального внимания, лежащие в основе эффективности бизнеса; эти зоны усилили за счет ключевых процессов и интервенций. Они, в свою очередь, сформировали общую структуру показателей и оценок, включающую в себя исследование приверженности (G12), разработанное Институтом Гэллапа и охватывающее 12 факторов, определяющих продуктивное и стимулирующее место для работы. В ходе исследования была установлена сильная связь между показателем приверженности и качеством работы бизнеса.
РИСУНОК 2.4
Схема внешней отчетности
В компании Nationwide управляющим сбытовыми районами регулярно представляются отчеты о ключевых движущих факторах. Они графически представлены на схеме (рис. 2.5); благодаря этому менеджер может легко идентифицировать проблемные зоны, исследовать сложившуюся ситуацию и предпринять необходимые действия.
РИСУНОК 2.5
Модель взаимосвязи между УЧР и качеством работы
ГЛАВА 3
РОЛЬ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА
Кадровые подразделения специализируются на вопросах, которые связаны с управлением и развитием сотрудников организации. Они занимаются разработкой и внедрением стратегий и политики ЧР и некоторыми или всеми видами деятельности, связанными с человеческими ресурсами: проектированием и разработкой организационной структуры, планированием человеческих ресурсов, управлением способностями, управлением знаниями, приемом на работу и отбором персонала, развитием и обучением, вознаграждением сотрудников, трудовыми отношениями, охраной труда и техникой безопасности, социальными вопросами, администрированием ЧР, выполнением правовых требований, вопросами равных возможностей и диверсификации и любыми другими вопросами, связанными с трудовыми отношениями.
В ходе опроса о функциях и обязанностях отделов ЧР, проведенного IRS (2004), выяснилось, что отделы ЧР тратили 20% своего времени на стратегические виды деятельности, 40 – на административную работу, 30 – на консультирование и 10% – на остальные виды деятельности.
«Клиентами» и «покупателями» продукции отдела ЧР являются не только руководители. К ним относятся менеджеры низшего звена, которые проводят в жизнь политику ЧР и на которых опирается отдел ЧР (ибо именно они обеспечивают работу), работники и потенциальные кандидаты на работу.
В данной главе рассматриваются следующие вопросы:
• общая роль этой службы;
• роль отдела ЧР в облегчении и управлении изменениями;
• варианты практической работы службы;
• организация этой функции;
• маркетинг в службе персонала;
• подготовка, обоснование и отстаивание бюджета ЧР;
• аутсорсинг;
• использование сторонних консультантов;
• оценка функции ЧР.
ОБЩАЯ РОЛЬ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА
Сверхзадача служб персонала заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, имеющим отношение к работникам организации, дать ей возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также с отношениями между руководителями и работниками. Важная дополнительная функция служб персонала заключается в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность наилучшим образом применять свои способности и реализовывать свой потенциал как для пользы организации, так и для своей собственной.