Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
То, какие действия по развитию руководителей необходимы, зависит от организации: ее технологии, среды и философии. Организация традиционного бюрократического/механистического типа, вероятно, будет склонна применять программированный формальный подход с большим количеством курсов, анкет, схем ротаций, планов карьеры и ориентированных на результат систем контроля. Организация инновационного и естественного типа может обходиться без всех этих механизмов. Ее подход будет состоять в том, чтобы предоставить своим менеджерам возможности, стимулы и руководство, которое им требуется, дав работникам дополнительные обязанности и гарантируя, что они получат необходимое им наставничество и поддержку. Схем ротаций, анкет или
Как будет сказано несколько далее в этой главе, роль формального профессионального обучения не так важна, как в более ранних подходах к развитию руководителей, где оно господствовало. Вот что написали Хирш и Картер (2002) по этому поводу:
Профессиональное обучение менеджеров все еще должно давать связную картину того, чему обязаны научиться руководители, но его необходимо осуществлять более гибко в соответствии с напряженной рабочей жизнью менеджеров… Развитие навыков межличностного общения и руководства – это основные приоритеты; а развить эти навыки с помощью традиционного формального обучения не так-то просто.
КАК РУКОВОДИТЕЛИ УЧАТСЯ
Часто говорят, что руководители учатся руководить, руководя; другими словами, «опыт – лучший учитель». Это во многом справедливо, однако некоторые люди учатся намного лучше, чем другие. Наконец, у руководителя с десятилетним опытом работы, возможно, на деле есть только год опыта, повторившийся 10 раз.
Различия в способности учиться возникают из-за того, что одни менеджеры от природы более способны или более мотивированы, чем другие, тогда как для некоторых выгоднее будет иметь поддержку, руководство и помощь со стороны эффективного директора, который полностью осознает свою ответственность за развитие менеджеров. Процитированную выше поговорку можно расширить: «Руководители учатся руководить, руководя под руководством хорошего руководителя». Ключевое слово в этом утверждении – «хороший». Некоторые менеджеры лучше справляются с развитием работников, чем другие, и одна из целей повышения квалификации руководителя состоит в том, чтобы всем менеджерам дать понять, что развитие их подчиненных является важной частью их работы. Если руководители высшего звена говорят, что работники не учатся, потому что их не побуждают к этому, и если они при этом оставляют все как есть, – они игнорируют одну из своих ключевых обязанностей – повышать показатели работы организации, делая все возможное, чтобы увеличить эффективность и потенциал менеджеров.
Утверждение, что руководители лучше всего учатся «на работе», не означает, что лучше всего оставить их наедине с их собственными проектами или что развитие руководителей должно быть случайным процессом. Организация обязана попытаться создать философию развития руководителей, которая гарантировала бы, что проводится последовательное и обдуманное вмешательство для улучшения их обучения. Р. Реванс (1989) хочет вернуть процесс повышения квалификации руководителей из аудиторий в реальность управления, но даже он уверен, что необходимо целенаправленно поощрять учебный процесс посредством «активного обучения» (см. гл. 38).
Вот три основных подхода к повышению квалификации руководителей:
1) научение посредством работы;
2) формальное обучение;
3) обратная связь, фасилитация и поддержка.
Этого можно достичь и формальными, и неформальными средствами, как будет описано далее.
ФОРМАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Формальные подходы к развитию руководителей включают:
• повышение квалификации на рабочем месте посредством коучинга, консультаций, мониторинга и обратной
• повышение квалификации посредством приобретения опыта работы, которое подразумевает ротации, расширение работы, участие в проектных и целевых группах, «активное обучение» и временный перевод в другую организацию;
• формальное профессиональное обучение на курсах внутри организации и вне ее – хотя программы повышения квалификации руководителей предлагают, как правило, в виде нескольких модулей в течение какого-то количества месяцев, а не в виде единого длительного курса;
• структурированное саморазвитие, вытекающее из программ самостоятельного обучения, утвержденных в качестве планов личного развития или учебных договоров с менеджерами или советниками по обучению руководителей; сюда можно отнести чтение специальной литературы, целенаправленное расширение знаний или приобретение новых навыков на рабочем месте;
• электронное научение как элемент программы смешанного научения.
Формальные подходы к развитию руководителей основаны на выявлении потребностей в развитии через управление показателями труда или центры повышения квалификации. Подход можно структурировать согласно списку общих или ключевых компетенций, которые считаются нужными для менеджеров, работающих в данной организации.
НЕФОРМАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
В неформальных подходах к развитию руководителей применяется учебный опыт, который менеджеры получают в ходе своей повседневной работы. Менеджеры учатся каждый раз, когда сталкиваются с необычными проблемами, незнакомыми задачами или переходят на другую работу. Затем они вырабатывают новые способы разрешения данной ситуации. Они будут учиться, если будут анализировать свои действия, чтобы определить, как и почему они привели к успеху или неудаче. Это ретроспективное или рефлексивное обучение будет эффективным, если менеджеры смогут успешно применять узнанное в будущем.
Потенциально это самая могущественная форма обучения. Вопрос в том, можно ли что-нибудь сделать, чтобы помочь менеджерам максимально использовать свой опыт. Некоторые менеджеры естественным путем приходят к этому типу «опытного» обучения. Кажется, что они подсознательно, постепенно приближаясь к пониманию, усваивают уроки из своего опыта, хотя на самом деле они, вероятно, развили в себе способность к почти мгновенному анализу, результаты чего они хранят в базах данных, находящихся у них в уме, и могут достать их в любой момент, когда необходимо.
Однако простые смертные считают, что производить такой анализ трудно, или не признают такой потребности. В таких случаях применяются полуформальные подходы, чтобы поощрить менеджеров и помочь им учиться эффективнее. Вот эти подходы:
• подчеркивать самооценку и выявлять потребности в развитии, убеждая менеджеров оценить показатели своего труда и их соответствие утвержденным целям и проанализировать факторы, которые влияют на эффективность выполнения работы, – это можно обеспечить посредством управления показателями труда;
• убеждать менеджеров составлять собственные планы личного развития или программы самостоятельного обучения;
• поощрять менеджеров обсуждать свои проблемы и возможности со своими руководителями, коллегами или кураторами, для того чтобы определить для себя, что им необходимо изучить или уметь делать.
ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
В интегрированном подходе к развитию руководителей целесообразно использовать и формальные, и неформальные методы, которые описаны ранее. Существует пять руководящих принципов: