Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
Эти области анализа обсуждаются далее.
РИСУНОК 41.1
Анализ потребностей в научении – области и методы
АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПЛАНОВ И ПЛАНОВ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Бизнес-планы и планы человеческих ресурсов должны в общих чертах указывать на то, какие типы навыков и компетенций могут потребоваться в будущем и сколько понадобится работников, имеющих такие навыки и компетенции. Эти общие данные следует преобразовать в более конкретные планы, предусматривающие,
ОПРОСЫ
Опросы собирают всю информацию о научении, полученную другими методами анализа, например при обзорах показателей труда, для того чтобы идентифицировать потребности в корпоративном и групповом научении и обучении. Однако необходимо дополнить эту информацию проведением интервью среди работников, чтобы узнать, чему им надо научиться. Однако работники часто затрудняются четко и ясно высказать свои потребности в научении. Поэтому лучший способ – начать с обсуждения того, какую работу они выполняют, и идентифицировать те области, в которых, как они считают, они могли бы улучшить показатели труда и полнее раскрыть свой потенциал за счет программы научения или обучения.
Кроме того, следует проанализировать все те области, где в будущем планируется осуществить перемены в рабочих процессах, методах и рабочих обязанностях; любые пробелы в знаниях и навыках или плохие показатели труда укажут на потребность в научении. Дополнительную информацию можно получить на основе оценок обучения (см. далее в этой главе).
ОБЗОРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА И РАЗВИТИЯ
Процессы управления показателями труда, которые описаны в ч. VII, должны быть основным источником информации об индивидуальных потребностях в обучении и развитии. Подход управления показателями труда к обучению концентрируется на подготовке программ повышения показателей труда и учебных договорах или планах личного развития, которые связаны с совместно разработанными планами деятельности. Акцент делается на идентификации потребностей в научении для постоянного развития или для конкретного улучшения эффективности труда.
АНАЛИЗ РОЛИ
Анализ роли – это фундамент для составления ролевых профилей, являющихся общей схемой анализа и идентификации потребностей в научении. Ролевые профили определяют области ключевых результатов роли, но, что еще важнее, определяют спектр компетенций, необходимых для ее исполнения. Хорошо налаженный процесс управления показателями труда будет гарантировать регулярное и своевременное обновление ролевых профилей, а обзор показателей труда – строиться на анализе достигнутых результатов с оглядкой на области ключевых результатов и заранее оговоренные цели. Для оценки уровня продемонстрированной при достижении результатов (или неудаче) компетенции используется общая схема компетенции роли. Оценить можно и любое научение, требующееся для достижения определенных уровней компетенции. В идеальном случае это должна быть самооценка, проводимая самими сотрудниками, которых следует всячески поощрять самим выявлять у себя потребность в научении. Однако оценку можно обсудить и с менеджером сотрудников, а также решить, каким образом следует удовлетворять потребность в научении – за счет самоуправляемого научения сотрудников и/или с помощью и при поддержке их менеджеров. Конечным результатом анализа роли может стать перечень требований к научению (рис. 41.2).
ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММ НАУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
Каждую учебную программу необходимо планировать отдельно, и этот план должен постоянно развиваться, учитывая появление новых потребностей в обучении и данные обратной связи. Исключительно важно тщательно рассмотреть цели программы и выразить их в форме поведения, ожидаемого от тех, кто будет реализовывать программу на своем рабочем месте (окончательное поведение). Планируя то или иное мероприятие по научению, необходимо сделать так, чтобы
ФУНДАМЕНТ ПРОГРАММ НАУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
Планирование и реализация программ научения и развития основана на понимании потребностей в научении. Исследование профессионального обучения, проведенное в 2005 г. (CIPD, 2005), выявило, что на вопрос: «Какие навыки должна развивать ваша организация, чтобы удовлетворить требования, которые возникнут в течение трех ближайших лет?» были даны следующие ответы (в порядке убывания):
1) управление и руководство;
2) коммуникация;
3) навыки бизнеса;
4) обслуживание клиентов;
5) прогрессивные технические навыки;
6) более широкий спектр навыков;
7) коучинг и наставничество;
8) инновации;
9) навыки в сфере информационных технологий;
10) способность легко адаптироваться к изменениям.
РИСУНОК 41.2
Перечень требований к научению
Необходимо помнить уроки, усвоенные благодаря теориям научения, особенно когнитивной теории научения, эмпирической теории научения и социальной теории научения. Они говорят о том, насколько важно дать людям возможность научаться самостоятельно, и подчеркивают важность научения на опыте и от других людей. Особенно важны концепции самоуправляемого научения планирования личного развития, но эти процессы необходимо подкреплять руководством и советом учащимся, которые исходят главным образом от линейных менеджеров последних, а также от специалистов по научению, центров обучения организаций и программ электронного научения.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НАУЧЕНИЕ
Хотя следует ожидать, что люди возьмут на себя большую часть ответственности за свое научение, линейные менеджеры и организация должны помогать им и поддерживать их.
Линейные менеджеры играют ключевую роль в планировании и облегчении научения, проводя обзоры показателей труда и развития, заключая учебные контракты и согласуя с персоналом планы их личного развития, а также помогая сотрудникам реализовать эти планы, обеспечивая им возможности научения и коучинг. Но линейных менеджеров нужно всячески поощрять делать это. Они обязаны понимать, что стимулирование научения считается важным аспектом их профессиональных обязанностей и что показатели их труда в этой области будут оценены. Кроме того, они должны получать указания по поводу того, как им нужно исполнять эту роль.
Ответственность за научение и развитие все чаще возлагают на менеджеров и сотрудников, а не на специалистов по обучению. Последние все больше становятся фасилитаторами научения, а не «поставщиками» обучения или инструкторами. Непосредственная роль обучения становится все менее важной. Стюарт и Тэнсли (2002) указывают, что специалисты по обучению фокусируются на процессах научения, а не на содержании учебного курса. Картер с соавторами (2003) утверждают, что «Сдвиг в организационных формах обучения, в сочетании с усилением разнообразия методов, ведет не к единственной новой роли преподавателя, а к появлению целого спектра ролевых требований». Среди этих ролей следует упомянуть фасилитатора и агента изменений.
В качестве фасилитаторов специалисты по научению и развитию анализируют потребности в научении и делают предположения о том, как их можно лучше всего удовлетворить. Они предоставляют необходимые ресурсы – учебные центры и программы электронного научения, планируют и осуществляют учебные интервенции и нередко привлекают к обучению внешних специалистов. Очень важно, что они дают указания линейным менеджерам и помогают им воспитывать навыки оценки потребностей в развитии, планирования личного развития и коучинга. Кроме того, они обязаны консультировать и оказывать помощь отдельным сотрудникам по вопросам учебных планов последних.