Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
День 1
• Делегаты тестируют свою работу до центра с другими делегатами.
• Индивидуальные задания.
• Структурированное исследование себя.
• Моделирование ситуаций в бизнесе.
День 2
• Опросный лист «Роли в команде».
• Опросный лист «Личностный профиль».
• Дальнейшие занятия, на которых даются рекомендации и процедуры самооценки.
День 3
• Числовые тесты на логическое мышление.
• Обратная связь по опросным листам.
• Консультации
• Обзор ключевых моментов и выявленных данных.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА
Повышение квалификации руководителей должно быть связано с развитием лидерских качеств так же, как с приобретением и совершенствованием общих управленческих навыков. Согласно Д. Големану (1995), следует учитывать понятие эмоционального интеллекта, которое обсуждалось в гл. 10. Д. Големан (1995) определяет эмоциональный интеллект как:
• знание о том, что вы чувствуете, и способность управлять этими чувствами, не давая им захлестнуть вас;
• способность мотивировать себя к творческому выполнению работы на высшем уровне;
• понимание того, что чувствуют другие, и эффективное управление взаимоотношениями.
Высокий уровень эмоционального интеллекта является обязательным свойством успешного лидера.
Д. Големан выделяет четыре составляющие эмоционального интеллекта:
• самоконтроль – способность контролировать или переориентировать разрушительные побуждения и настроения и регулировать собственное поведение, когда вы склонны энергично и настойчиво следовать целям. Шесть компетенций, связанных с этой составляющей, это: самоконтроль, надежность и честность, инициативность и адаптивность, спокойствие в состоянии неопределенности, открытость изменениям и сильное желание успеха;
• самосознание – способность понимать и признавать свои настроения, эмоции и мотивы, а также то, как они влияют на других. Это связано с тремя компетенциями: уверенность в себе, реальная самооценка и эмоциональное самосознание;
• социальный интеллект – способность понимать эмоциональный характер других людей и умение учитывать их эмоциональные реакции. Это связано с шестью компетенциями: эмпатия, умение выращивать и поддерживать талантливых людей, знание организации, способность воспринимать другие культуры, ценить разнообразие и ориентация на клиентов и потребителей;
• коммуникативные навыки – умение управлять взаимоотношениями и выстраивать социальные взаимосвязи, чтобы добиться от других желаемых результатов и достичь личных целей, а также способность устанавливать взаимопонимание и создавать гармонию. Пять компетенций, связанных с этой составляющей, – это: лидерство, умение эффективно проводить изменения, управление конфликтами, влияние/коммуникации, умение создавать команду и управлять ею.
Д. Големан предлагает предпринять следующие шаги для развития эмоционального интеллекта:
• оценить требования работы в отношении эмоциональных способностей;
• оценить работников, чтобы определить уровень их эмоционального интеллекта – всесторонняя обратная связь может быть весомым источником данных;
• проверить готовность – гарантировать,
• мотивировать людей и убедить их в том, что учебный опыт будет им полезен;
• ориентировать изменения на людей – стимулировать работников готовить такой план обучения, который соответствует их интересам, ресурсам и целям;
• сосредоточиться на ясных, осуществимых целях – в центре внимания должны быть ближайшие, осуществимые шаги; следует помнить, что формирование нового навыка происходит постепенно, с остановками и продолжением движения; старый образ действий время от времени будет напоминать о себе;
• предотвратить рецидивы – показать людям, каким образом они могут извлечь урок из неизбежных рецидивов;
• дать обратную связь по реализации шагов;
• поощрять упражнения, помня, что эмоциональную компетентность невозможно повысить мгновенно;
• представить модель желаемого поведения;
• поддерживать и подкреплять желаемое поведение – создать атмосферу, в которой самосовершенствование вознаграждается;
• оценить результаты – определить логичные критерии оценки результата и затем оценить по ним, насколько успешно выполняются эти шаги.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Повышение квалификации руководителей – это не обособленная деятельность, полномочия на которую делегируют специалистам, после чего о ней забывают или игнорируют ее. Успех программы повышения квалификации руководителей зависит от того, в какой степени ей будут привержены люди на всех уровнях управления. Следует признавать, что повышение квалификации подчиненных – естественная и важная часть работы любого менеджера. Однако инициатива должна идти сверху.
Традиционная точка зрения состоит в том, что организации не нужно связывать себя повышением квалификации руководителей. Естественный процесс отбора и давление конкуренции и без того гарантируют, что выживут самые подходящие. Фактически менеджерами рождаются, а не становятся. Сливки поднимаются наверх (но ведь и пена тоже).
Реакция на это кратко выражена во фразе Д. Хамбла (1963): «существо с программным управлением и наследный принц». В начале своего становления повышение квалификации руководителей казалось механическим процессом, в котором использовались управленческие опросные листы, цветные схемы временных работ, «туры от Кука» для вновь принятых выпускников, подробные программы ротаций, тщательно разработанные программы аттестации личностных свойств и бесконечные серии формальных курсов обучения.
Истинная роль организации в повышении квалификации руководителей – держаться середины между этими двумя крайностями. С одной стороны, в условиях быстрого роста (если такие условия существуют) и изменений недостаточно полагаться на волю случая – на метод проб и ошибок. С другой стороны, нельзя с успехом навязать организации тщательно разработанные программы повышения квалификации руководителей. Как мудро выразился Питер Друкер много лет назад (1955): «Развитие – это всегда саморазвитие. Для предприятия нет ничего более абсурдного, чем взять на себя ответственность за развитие человека. Ответственность лежит на работнике, все зависит от его способностей, его усилий».