Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади
Шрифт:
В: Если взять худший из возможных случаев, то каким образом могут выжить (и преуспеть) маверики внутри крупной, котирующейся на рынке компании, наполненной сотрудниками со степенью MBA?
О: Лучше было бы задать другой вопрос: каким образом сможет выжить (и преуспеть) крупная, котирующаяся на рынке компания, наполненная людьми со степенью MBA без мавериков в своем составе? Но раз уж вы задали такой вопрос, позвольте мне на него ответить. На самом деле нам известен целый ряд мавериков внутри крупных традиционных компаний. Все они применяют для выживания сходные стратегии.
Они задают непростые вопросы и критикуют организацию, не теряя
Маверики не просто задают вопросы – они действуют. Они начинают экспериментировать (без бюджета или формального разрешения), чтобы найти ответы на свои вопросы. Джейн Харпер запустила проект Extreme Blue и пару лет выпрашивала ресурсы, пока результаты внедрения программы не стали очевидными.
Маверики ищут себе подобных за пределами компаний. Неудивительно, что они быстро находят общий язык. Они опытные мастера нетворкинга и всегда ищут родственную душу для поддержки и обмена идеями.
В: Способны ли маверики вышибить придурков из компаний, или же, скорее, происходит обратный процесс?
О: Мы замечали и то и другое. Придурки склонны вышибать мавериков из компаний, однако после этого те часто создают новые компании, которые вышибают из бизнеса придурков.
В: В чем заключается разница между внимательным слушанием клиентов и инновациями на основе открытых источников?
О: Идеология открытых источников довольно проста: вы признаёте, что недостаточно умны для того, чтобы суметь ответить на все вопросы; но вы должны быть достаточно умны для того, чтобы пригласить поиграть в своей песочнице и других людей. Эрик фон Хиппель [127] называет это «инновациями, создаваемыми потребителями-новаторами», а Тим О’Рейли [128] – «архитектурой участия». Но, по сути, это реализация общей страсти.
127
Американский экономист, специалист в области инновационной деятельности.
128
Основатель американской издательской компании O’Reilly Media.
Если вы хотите создать прочные эмоциональные связи с потребителями, сформируйте у них ощущение общего владения и участия. Чем активнее вы приглашаете людей к формированию образа и продуктов вашей компании и чем больше разрешаете им обмениваться идеями друг с другом, тем больший вклад в работу вашей компании они смогут внести. Общее владение значительно глубже, чем простое выслушивание клиента.
К примеру, Jones Soda, компания из Сиэтла, нацеливается на аудиторию в возрасте от 12 до 24 лет, предлагая ей напитки с необычными вкусами и названиями типа «Ягода Фуфу» или «Синяя Жвачка», а также специальные праздничные напитки типа «Брюссельская капуста с прошютто». Когда Питер ван Столк только основал свою компанию, он понял, что миру нужен не просто еще один прохладительный напиток, а платформа для объединения. Это заставило руководящую
По сути, все их действия связаны с формированием у потребителей ощущения совместного владения брендом. Идентичность бренда прохладительного напитка во многом определяется его упаковкой. Компания передала решение этого вопроса на откуп клиентам и предложила им присылать фотографии для размещения на этикетках. За несколько лет от клиентов было получено около четырех миллионов фотографий, а остальные пользователи голосовали за то, какие изображения они хотят видеть на этикетках.
Потребители отправляют в компанию свои любимые высказывания, афоризмы и сообщения, которые потом помещаются под крышки бутылок. В 2004 году компания запустила сайт под названием Jones Independent Music, на котором группы могут размещать свои песни, фотографии, биографические справки и контактную информацию. Потребители продукции могут бесплатно скачивать музыку, оценивать группы и отдельные песни, а также создавать плейлисты и обмениваться ими друг с другом. Каждый месяц на бутылках напитка появляется информация о десятке музыкальных групп.
С чего вдруг компании, торгующей прохладительными напитками, предлагать своим потребителям набор музыкальных сервисов? Еще раз напомню, что главное – это не продажа напитка, а создание связи между брендом и его потребителями. И это значительно больше, чем просто выслушать клиента. Компания приглашает потребителей к совместному владению брендом. Jones не проповедует достоинства бренда клиентам, а высвобождает их творческую энергию, позволяющую придать бренду нужную форму. Компания пытается превратить прохладительный напиток в платформу для социального взаимодействия.
В: Что можно считать лучшей идеей в вашей книге?
О: Компании часто конкурируют между собой без явной цели, однако под руководством мавериков у компании появляется ощущение цели. Стратегия мавериков прочна и остра, разрушительна, уникальна и своевременна (хотя и остается при этом вечной). В эпоху гиперконкуренции и непрекращающихся инноваций самые сильные идеи в бизнесе – это идеи, которые закладывают основу для реформ и обновления, превращают компанию в нечто большее.
Мы называем такой подход «стратегией-пропагандой». Лидеры-маверики начинают работу не с бизнес-плана, а с общей схемы того, что может и должен делать бизнес. Эти люди предлагают набор идей и постоянно раздвигают границы возможного в глазах клиентов, сотрудников и инвесторов. К примеру, ING Direct делает в области банковского обслуживания примерно то же самое, что Southwest в области авиаперевозок: это банк, который напрямую работает с клиентами, предлагает им базовые услуги и при этом пытается бросить вызов устоявшимся понятиям и предложить нечто большее, чем не совсем удачные бизнес-модели конкурентов.
Декларируемая ING Direct цель вернуть американцам любовь к накоплению денег может служить противоядием финансовой культуры, побуждающей людей мало сберегать, слишком много тратить и играть в азартные игры со своими инвестициями. Такая не похожая на других и ломающая стереотипы цель приводит к появлению простой бизнес-модели: никаких отделений, никаких банкоматов и никаких чековых счетов – лишь простой набор сберегательных счетов, депозитных сертификатов и взаимных фондов. У банка нет ни ограничений на минимальный размер депозита, ни комиссионных за множество операций, ни пугающего объема бумажной работы. Эти различия, вместе с критикой банком некоторых принципов работы отрасли, находят у людей понимание и превращают сам банк в нечто большее.