Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади
Шрифт:
8. Выступает ли на рождественской вечеринке исполнитель, музыка которого продается в магазине iTunes?
9. Есть ли в компании сотрудники, которым она платит за единственную работу – ведение блога?
10. Читают ли сотрудники этот блог, чтобы понять, что происходит в компании?
11. Расстраивает ли вас успех конкурента сильнее, чем потеря клиента?
12. Есть ли у большинства менеджеров среднего звена опыт работы в мировой компании – производителе товаров повседневного спроса?
13. Нанимаете ли вы для пересмотра вашей корпоративной стратегии известную консалтинговую фирму, которая присылает
14. Понравились ли компании эти выпускники и переманила ли она их из консалтинговой фирмы?
15. Становятся ли секретарши все более красивыми и все менее толковыми?
16. Видите ли вы своего CEO только на телевизионном экране?
17. Смотрите ли вы в течение дня телевизор, не испытывая при этом чувства вины?
18. Составляет ли в вашей компании соотношение технических специалистов и юристов меньше чем 25:1?
19. Был ли разработан в вашей компании постер с «корпоративными ценностями»?
20. Появляются ли в официальных документах компании выражения «использование рычага ключевой компетенции» и «максимизация акционерной ценности» в одном и том же абзаце?
21. Начинают ли новые руководители компании процесс улучшения продуктов до того, как разберутся с принципами их использования?
22. Отдает ли ваша компания услуги по обслуживанию клиентов на аутсорсинг?
23. Стоит ли кресло вашего CEO больше, чем первая купленная вами в жизни машина?
24. Есть ли у вас в компании более двух руководителей, имеющих в названии должности слово chief?
25. Имеются ли в компании ручки, сумки, блокноты и т. д. с ее логотипом?
26. Ставьте себе два балла каждый раз, когда отвечаете «да» на следующие вопросы:
27. Написал ли ваш CEO хотя бы одну книгу?
28. Участвовал ли ваш CEO в работе Всемирного экономического форума в Давосе, где он давал советы руководителям восточноевропейских стран по вопросам предпринимательства?
29. Есть ли у вашей компании частный самолет?
30. Арендует ли компания самолет у его владельца – вашего CEO?
31. Нанимала ли ваша компания отставного профессионального спортсмена в качестве мотивирующего оратора?
32. Нанимала ли ваша компания отставного политика в качестве мотивирующего оратора?
Подсчет баллов
Вот как можно оценить вашу компанию:
• 0–5 – скорее всего, вам хорошо удается самообеспечение и вы не тратите «деньги других людей» (Other People’s Money). Вы довольно далеки от полного маразма.
• 6–10 – компания находится на этапе молодости, она голодна и склонна к инновациям. Беспокоиться пока что не о чем.
• 11–30 – компания начинает неумолимо сползать к маразму.
• 31 или больше – обновите свое резюме, потому что у вашей компании скоро начнутся большие проблемы.
Что делать
Что, страшно? Не пугайтесь: вы не одиноки. Через это проходят практически все компании. Вот что вы можете сделать, чтобы приостановить свое падение или даже повернуть вспять.
• Не принимайте сотрудников лишь на основании их резюме. Людей нанимают на работу, чтобы создать отличную команду. Конечно, проще считать,
• Стремитесь к разнообразию. Некоторые компании напоминают корпоративную версию фильма «Степфордские жены» – все их сотрудники родились в белых богатых семьях, окончили университеты из «Лиги плюща» [137] , а потом получили MBA. Они похожи друг на друга как братья. Подобное положение вещей означает, что форма начинает главенствовать над содержанием, а преуспевание людей зависит от правильной подачи, а не хорошей работы. Это ужасно.
• Настаивайте на том, чтобы менеджеры нанимали на работу лучших специалистов, чем они сами. К примеру, руководитель отдела программирования должен взять на работу программиста с более высокой квалификацией, чем у него самого. По большому счету этот принцип должен начинаться на самом верху, когда совет директоров принимает на работу CEO.
137
Ассоциация восьми частных американских университетов, расположенных в семи штатах на северо-востоке США.
• Избавьтесь от высокомерия. Высокомерие проявляется в основном в двух случаях: когда сотрудники описывают конкурентов словами типа «невежда», «профан» или «дурак» или когда они начинают верить в то, что «предназначение» компании состоит в доминировании на рынке. Заметив такие признаки, отведите сотрудника в сторону и заставьте его проснуться и взглянуть в глаза жестокой реальности. Более подробно об этом – в главе «Почему толковые компании делают глупости».
• Нанимайте меньше людей, чем надо. Нанимайте меньше людей, чем нужно для достижения ожидаемого вами роста. Когда вы лихорадочно пытаетесь заполнить вакансии в предвкушении ожидаемого роста, то рискуете наделать много ошибок. К сожалению, многие компании действуют в духе «наймем разумного человека, а потом разберемся, что с ним делать».
• Растите медленнее, чем вам хочется. Это оборотная сторона найма на работу меньшего количества людей. Я сознательно предлагаю вам не торопиться с развитием продаж. Сохранение небольшой и хорошо управляемой компании – вполне разумная управленческая политика. Как минимум отсутствие спешки позволит вам четко оценить влияние расширения штатов на обеспечение дополнительных продаж или развитие новых направлений бизнеса.
• Продувайте сопла. Вы должны обеспечить сотрудникам обратную связь и задавать им направление, а также предоставлять возможности для роста. А в ответ на это у вас появляется право увольнять человека, который не делает свою работу. Если с сотрудником возникают проблемы, решите их. Если не можете их решить – увольте его.