Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади
Шрифт:
• Алчность. Вы наверняка слышали о концепции «от хорошего к великому» Джима Коллинза [134] . Существует также понятие «от хорошего к алчности». Когда компания хочет получить все, то часто сметает со своего пути правила, нормы и здравый смысл. Алчность берет верх над интеллектом.
• Высокомерие. Это двоюродный брат алчности. Высокомерие в компании возникает, когда ее сотрудники начинают считать, что успех – это право, данное Господом. Высокомерие заставляет компанию верить, что она находится выше закона и что никто не имеет права сказать ей слово против. Алчность способна одержать верх
134
Преподаватель бизнес-школы Стэнфордского университета, автор книг в области управления.
Было бы большим упущением не рассказать о том, как снизить вероятность глупых решений в толковой компании. Вот что нужно сделать во избежание проблем.
• Боритесь с высокомерием и алчностью. Эта рекомендация обращена в первую очередь к CEO. Высокомерные и алчные люди привлекают и нанимают на работу других высокомерных и алчных людей. Предположим, что лично вы не высокомерны и не алчны, но вы не CEO компании. Тогда как минимум не берите на работу высокомерных и алчных людей в сфере своей ответственности. А если вы вообще не менеджер, то по крайней мере не будьте сами высокомерным и алчным.
• Отложите консенсус на потом. Иногда чем быстрее вы идете, тем меньше способны увидеть. В частности, CEO не стоит торопиться с окончательными решениями, потому что большинство людей не станут подвергать принятое CEO решение сомнению. Руководителям сложно это делать, потому что для них крайне притягателен образ решительного человека. Я рекомендую выждать, пока у вас не появится достаточно информации для анализа, а уже потом принимать решения.
• Поощряйте разнообразие. Говорите, верьте и действуйте так, чтобы это убеждало сотрудников в том, что различия во мнениях и мыслях – это благо. Для компании будет счастьем, если в ней найдется парочка людей с парадоксальным мышлением. И, кстати, не казните гонцов, приносящих плохие вести: они просто делают свою работу (а помимо этого делают вам большое одолжение).
• Четко выражайте свои мысли. Если вы занимаете руководящую позицию, неправильно отдавать команды вроде «решите эту проблему». Такое распоряжение абсолютно не гарантирует, что проблема будет решена законными методами. Вы должны четко заявить, что проблема должна решаться исключительно законными, этичными и разумными методами.
• Снимите корону. Если сотрудники оправдывают свои поступки словами типа «это нужно делать именно так, потому что этого хочет Билл/Стив/Карли», то знайте: у вас большие проблемы. Это означает, что сотрудники принимают решения, думая о том, как осчастливить короля, а не о том, что будет правильным для клиентов, самих сотрудников или акционеров. Хороший CEO коронует клиента, а не самого себя.
• Ограничивайте деятельность экспертов. Не стоит пользоваться услугами экспертов для создания стратегической дорожной карты или годовых планов, если только вы не хотите, чтобы вашу судьбу решал не нюхавший пороха выпускник программы MBA.
• Требуйте сообщать вам плохие новости. Не стоит думать, что плохие новости сами вас найдут – нет, вы сами должны активно находить их. Выделите время на изучение плохих новостей. Наверняка вы предпочтете слушать новости сами, пока они не превратились из плохих в ужасные.
• Воспринимайте бюджеты как руководство к действию. Не стоит высекать политические решения в граните. Если ваш бюджет не меняется в течение года, то вы либо провидец (и тогда у вас есть другие, более простые пути для зарабатывания денег), либо невежда.
Это
135
Производное от названия Enron Corporation – американской энергетической компании, завершившей деятельность в результате банкротства в 2001 году.
У вас есть две коровы. Вы продаете одну своей открытой акционерной компании на базе аккредитива, открытого вашим шурином, работающим в банке, затем производите своп-сделку по обмену акционерного капитала на задолженность при помощи связанного предложения о продаже, в результате чего получаете обратно четыре коровы и налоговое освобождение на пять коров. Права на молоко от шести коров передаются через посредника в компанию, зарегистрированную на Каймановых островах и тайно управляющуюся миноритарием компании, который продает права на все семь коров обратно вашей открытой компании. Годовая отчетность Enron сообщает о том, что компания владеет восемью компаниями и имеет опцион еще на одну.
Глава 85. Как предотвратить «взрыв маразма»
Тот факт, что многие смеются над гениями, еще не делает гениями их самих. Они смеялись над Колумбом. Смеялись над Фултоном. Смеялись над братьями Райт. Но точно так же они смеялись и над клоуном в цирке.
Впредыдущей главе мы увидели, что бывает, когда толковые люди делают глупости. А когда глупости совершают глупые люди, это еще хуже. Тогда жилистая энергичная машина превращается в сборище посредственных бюрократов. В Кремниевой долине этот процесс называется «взрыв маразма» (bozo explosion). Это становится почти неизбежным после того, как компания достигает успеха, зачастую в первые же годы после IPO. Я создал специальный тест Guy’s Bozo Aptitude Test (GBAT [136] ), который поможет разобраться, не скатывается ли ваша компания в омут полного маразма.
136
Тест Гая на предрасположенность к маразму. Прим. перев.
Тест GBAT
Ставьте себе один балл каждый раз, когда отвечаете «да» на следующие вопросы:
1. Пользуются ли в вашей компании популярностью слова «партнер» и «стратегический»?
2. Уезжает ли руководство вашей компании на пару дней в гостиницы типа «Риц-Карлтон» для проведения встреч, направленных на развитие общения и формулирование миссии компании?
3. Состоит ли миссия компании больше чем из 20 слов?
4. Есть ли помощник у секретаря вашего CEO?
5. Соответствует ли «биоритм» вашей корпоративной парковки следующему расписанию?
А. 8:00–10:00 утра – количество японских машин превосходит количество немецких;
Б. 10:00 утра – 5:00 вечера – количество немецких машин превышает количество японских;
В. 5:00 вечера – 10:00 вечера – количество японских машин превосходит количество немецких.
6. Включает ли ваш отдел персонала в объявления о вакансиях обязательное условие – наличие степени MBA?
7. Считает ли ваша компания, что время дороже денег, вследствие чего в вашем офисе есть кафетерий, тренажерный зал и парикмахерская для собак? Показывают ли сотрудники компании эти заведения посетителям раньше, чем сам офис?