Принцип Прохорова: рациональный алхимик
Шрифт:
За 3,5 года ушла тьма средств и энергии, и предмет раздела, то есть компании, прежде всего директор, управленческий аппарат, специалисты, чувствовали себя все это время дискомфортно. В таком состоянии нельзя заниматься стратегией, разве что латать дыры.
В сухом остатке: разброд и шатания на уровне нынешних акционеров «Норникеля» (Потанина и Дерипаски), куча новых проектов от Прохорова — от энергетики и нового горно-металлургического комплекса до баскетбольного клуба, «снобистских» и «руссопионерских» собраний. Прохоров имеет отныне возможность в одиночку на практике реализовывать все свои задумки и соображения по инновационной экономике.
На вопрос
Может быть, ему даже удастся повернуть свою бизнес-судьбу вспять, и фарс заменить на фарт. А может быть мы стали свидетелями стремительного возвышения и еще более обвального падения одного из самых ярких капиталистов новой России.
Глава 6
Прибавочный авторитет. Новый ОНЭКСИМ, или да здравствует…
Прохоров научился использовать возможности современных коммуникаций и новых информационных технологий, превратив их в рабочую силу. Он стал олигархом без олигархии, человеком-брендом в новой экономике, за которой будущее страны, или стране просто не быть. Превратился в своеобразного пророка новой эпохи, как бы заглянул в будущее. И возникает ощущение, что он обладает новым знанием, скрытым от всех остальных.
Инвестор
В тот момент, когда Прохоров продал свою долю в «Норникеле», «вовремя вышел в кэш», как говорили про него на рынке, он превратился из влиятельнейшего человека в мировой металлургии в просто инвестора с деньгами, пусть и огромными. Нужно было распорядиться деньгами так, чтобы не было обидно за бесцельно прожитое.
Прохоров выбрал свое направление, несколько более рискованное, чем классическая добыча ресурсов — энергетика, инновации, стартапы и т. п. Для названия базовой компании реанимировал дорогой его сердцу бренд — ОНЭКСИМ. В этом названии, по мнению Прохорова, есть скрытый смысл: несмотря на то, что ОНЭКСИМ Банк пытались признать банкротом, банк выполнил все обязательства перед кредиторами после кризиса 1998 г.
Освободившись от давления партнерства, то есть от многолетних финансовых и человеческих обязательств, необходимости согласования не только шагов, решений, но и зачастую образа мысли, Михаил Прохоров стал вкладываться в самые разные сферы, причем, как в очевидно выгодные с точки зрения получения прибылей, так и не совсем очевидные. Своя рука владыка.
«Я активный инвестор, не пенсионер. Но и ребенком в магазине игрушек тоже себя не чувствую», [49] — объяснялся Михаил Прохоров, которому хотелось успеть везде, но с осторожной оглядкой.
49
Журнал «Forbes», февраль 2009 года.
Об идеологической стороне инвестиционной политики шефа высказался и гендиректор Группы ОНЭКСИМ Дмитрий Разумов: «За два года сформирован портфель инвестиций, диверсифицированный по индустриям, циклам, валютам, который в максимальной степени хеджирует наши риски, особенно в ситуации тотальной макроэкономической нестабильности. Каждый из них имеет
50
Интервью газете «КоммерсантЪ» от 20 июля 2009 года.
К подобной широкой диверсификации Михаил Прохоров давно стремился, поскольку утверждал, что прибавочная стоимость создается на стыке направлений. Может быть, Прохоров приступил к созданию идеальной компании, какой она ему виделась.
Догадка не лишена оснований. Поскольку об этом свидетельствует наш герой: «Если представить себе сейчас идеальную компанию — у нее ни в одном бизнесе не должно быть контрольного пакета. Активы должны быть диверсифицированы. Для достижения феерического роста стоимости нужен контрольный пакет — а когда основной запал сделан, нужно уменьшать долю и приглашать партнеров. Но с Владимиром Потаниным у нас разные взгляды на структуру этих этапов. Может быть, потому, что я всегда работал больше как CEO, а он управлял различными видами бизнеса». [51]
51
Интервью Михаила Прохорова газете «КоммерсантЪ», 19 февраля 2007 года.
Кстати, Дмитрий Разумов поработал с Прохоровым в качестве его заместителя еще в ГМК «Норильский никель» в 2001–2005 гг. С Прохоровым из «Норникеля» ушла настоящая команда менеджеров: его первый заместитель Денис Морозов, который после Прохорова некоторое время возглавлял «Норникель», заместитель гендиректора ГМК по стратегии Тав Морган, руководители сбытового комплекса Виктор Спрогис и геологического комплекса Максим Финский, заместитель гендиректора по социальной политике Ольга Голодец и еще несколько других крупных менеджеров. Некоторые из них открыто признавались, что если бы не ушли сами, их бы наверняка уволили.
К осени 2010 года Прохоров мог похвастать наличием у себя на балансе разнородных активов: золотодобывающей компании ОАО «Полюс Золото» (до 40 % акций), производителем алюминия ОК «Русал» (19,5 %), ГМК «Интергео» (100 %), энергетической компании ТГК-4 (100 %), СК «Согласие» (91 %), ОАО АКБ «Международный финансовый клуб» (Банк МФК) и ООО КБ «Ренессанс Капитал» (50 % минус 1/2 акции), предприятием по производству светодиодных ламп OptoGaN (50 % плюс 1 акция), проектом по производству народного гибридного авто, медиагруппой JV (издает журналы «Сноб», «Русский пионер», газету F5, телеканал «Фит»), баскетбольным клубом «Нью-Джерси Нетс» и др.
ОНЭКСИМ оценивает стоимость своих активов в $12–15 млрд. Глянем пристальнее на эти активы.
Инновационные вложения Прохорова лишены коммерческого содержания. По крайней мере, в обозримом периоде. «У нас сейчас народная программа „Алло, мы ищем таланты“, — шутят в ОНЭКСИМе. — Это дешевле, чем покупать патенты». К данной категории проектов можно отнести гибридный автомобиль, водородное топливо, энергетику и ЖКХ.
Медиагруппа также не в счет. Вложение в профессиональный баскетбол и строительство американской недвижимости принести денег могут, но не сразу, а могут и не принести, как, впрочем, и полупроводниковое производство.