Приводим жизнь в порядок. Экспресс-курс по методике GTD
Шрифт:
34. Вы не победите в игре, правил которой не понимаете
Игра хороша тогда, когда вы хорошо знаете правила. Образ игрока в футбол понятен, если видишь поле и забитый гол. А бить по мячу лучше всего, представляя, куда именно хочешь попасть. То же самое относится и к игре в работу.
О страшной трясине, разделяющей мысль и действие
Питер Друкер утверждает, что основная задача при обработке и анализе информации состоит в том, чтобы «поставить себе задачу». Ну да, я обнаружил, что при постановке задачи две главные трудности заключаются в том, чтобы: 1) думать о том, что ты делаешь; 2) делать
Работа сама научит, как ее сделать.
Это дается нелегко. Обычно люди занимаются своими делами без какой-либо ясной тактической цели. При этом они, как правило, много размышляют, беспокоятся, обсуждают разные идеи и возможности без какого-либо конкретного результата.
При подготовке реалистичного и полного списка проектов, а также при последующем управлении ими приходится сталкиваться с обеими обозначенными выше трудностями. Я называю проектом любой результат, в отношении которого вы имеете обязательство, требующее более одного действия для его достижения. Мои проекты – это и «найти новую настольную лампу», и «купить компанию». Если пользоваться таким определением, то у вас сейчас должно быть от тридцати до ста проектов. Проблема заключается в том, что они есть у вас, но вряд ли вы помните о каждом из них.
Способность конвертировать идеи в вещи – секрет успеха в материальном мире.
Когда ваш зад оказывается в пасти крокодила, трудно думать о том, что ваша задача – осушить болото.
Подсознательно люди страшатся составлять список подобных проектов, хотя это ключ к тому, чтобы постоянно и без напряжения контролировать свою жизнь и работу. Такие проекты – краеугольный камень еженедельной ревизии дел, которая, как я давно понял, является основным инструментом управления фантастическими способностями человека фокусироваться.
С одной стороны, многие люди глубоко и смело размышляют о своей работе. Они просто фонтанируют масштабными инициативами (например, выйти на европейский рынок, не допустить пожара на рабочем месте, реструктурировать управление компанией, углубить отношения с клиентом или стратегическим партнером). Но часто они с трудом понимают, что мы имеем в виду, спрашивая: «Какой проект (проекты) вы реализуете в связи с этим?» С точки зрения этих людей самым трудным в данном вопросе становится необходимость решить, чего именно они хотят. Когда мы консультируем таких специалистов, то часто начинаем работу с определения уровня образа или «области фокуса», а затем ведем их вниз – к проектам, которые нужно определить. Они должны от уровня «изменить нашу корпоративную культуру» перейти к задаче «выбрать консалтинговую компанию, специализирующуюся на управлении изменениями» и организовать это в виде списка проектов. Но люди бегут от такого подхода, как от чумы.
С другой стороны, я повидал немало людей, которые придавлены «эверестами» и «монбланами» телефонных звонков, писем, встреч, совещаний и командировок, но не определили точно все операционные результаты, к которым должна привести большая часть их деятельности. Поэтому они просто не могут эффективно ее завершить. Работа с такими людьми часто требует изучения всех списков их следующих шагов для выделения проектов, в рамках которых данные шаги предпринимаются. Например, записка со словами «позвонить Бобу Смиту насчет предложения консультантов» должна относиться к проекту «выбрать консалтинговую компанию, специализирующуюся на управлении изменениями» в общем списке. Казалось бы, все просто. Но и эти люди бегут от предложенного подхода, как от чумы.
Хотя нужно видеть, какое облегчение они испытывают, когда на самом деле составляют полный и четко определенный список проектов!
Кстати…
– У вас есть список всех ваших проектов? Когда вы сможете выделить полчаса и составить его?
– Возникала ли за последние несколько дней ситуация, которую вы обещали разрешить? Она попала в ваш список?
35. Если за что-то отвечают два человека и больше – не отвечает никто
Когда фокус действия нечеток, часто возникает творческий дискомфорт и притупляется восприятие деталей. Принцип распределения ответственности работает лишь в том случае, когда как минимум один человек считает, что отвечает за все. В каждый момент времени у корабля должен быть только один шкипер.
Внутренний комитет
Иногда я попадаю в неприятности. Участвуя в этой игре под названием «жизнь и работа», я исхожу из того, что моя команда управления собой – один человек. Но, увы, я сам себе комитет.
Если вам нужно выразить одним словом причину, почему человеческая раса еще не раскрыла и никогда не раскроет свой потенциал полностью, то это будет слово «совещания».
Нет, не так, на самом деле это у меня есть комитет, но он часто ведет себя так, как если бы он был мной и отвечал за все. В результате на мою долю выпадают все горести и проблемы, сыплющиеся на любой комитет. Каждый его член, получая слово, демонстрирует собственную правоту, но иногда никто не берет на себя ответственность за то, что происходит (или не происходит), ввиду явного отсутствия консенсуса или лидера. Какая-то часть меня всегда заинтересована в реализации того, что кажется важным в данный момент, и того, на чем я фокусируюсь. Но чаще всего это совершенно излишне или даже очень вредно для успеха предприятия в целом. И так легко сказать (всегда найдется удобная позиция): «Я не отвечал за данный результат. Это они сделали!»
Или, что случается чаще всего: «Это они не сделали».
Если бы я мог добиться консенсуса в моем внутреннем комитете по управлению собой или заставил бы его замолчать, то, вероятно, никогда не испытывал бы ни малейшего стресса. Различные точки зрения могут быть ценными, но, когда я придаю им равное значение, избежать проблем не удается. Неприятности возникают, если одна часть меня говорит: «Делай Х», а другая тут же возражает: «Делай Y». А потом происходит событие Х, и мое второе «я» поднимает мятеж. Или происходит событие Y – и тогда уже первая часть меня чувствует себя преданной и несчастной.
Чтобы решение было принято, комитет должен состоять не более чем из трех человек, двое из которых отсутствуют.
«Если б каждый думал, прежде чем лезть не в свое корыто, – хрипло прорычала Герцогиня, – корабли не тонули б!»
Решение целого комитета может быть глупее, чем решение, принятое любым из его членов.
К счастью, есть такой человек, как генеральный директор. Но чтобы он достойно исполнял отведенную ему роль арбитра, участвовал в принятии сложных решений и обеспечивал их исполнение, он должен реагировать своевременно. Когда он уклоняется от ответственности, я понимаю: моя компания в беде.