Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь
Шрифт:
Без задней мысли я спросил:
– Неужели вы хотели все собрать сами?
Он посмотрел на меня с недоумением:
– Не мог же я бросить газеты здесь. Ведь это мой мусор.
Мой мусор. Моя ответственность. Какой прекрасный образец личной ответственности!
На протяжении всей книги мы говорили о том, что личная ответственность – это не обвинения, жалобы, нытье и проволочки, а умение задавать правильные вопросы – например «Что я могу сделать?» – и желание взяться за дело. Мы вывели правила формулирования правильных вопросов, которые начинаются со слов «что», «как», «каким образом», содержат местоимение «я» и нацелены на конкретные поступки,
Теперь, когда мы начинаем применять метод в реальной жизни, давайте не будем забывать об истинной причине своих поступков. Мы совершаем их, чтобы больше походить на людей, описанных в этой книге: официанта Джейкоба из кафе Rock Bottom, отца Стейси – летчика, стюардессу Бониту, кассира Джуди и нашего друга инвалида с газетами – его звали Брайан – который слез с коляски и ползал по полю, чтобы не оставлять после себя мусор.
Ни один из упомянутых людей не знал о методе QBQ, но каждый из них воплощает его дух. Всем остальным, в том числе и мне, сформулировавшему этот метод, без него не обойтись. Может, мы и не ежеминутно нуждаемся в нем, но весьма часто, если хотим сделать нашу жизнь лучше.
Метод QBQ нужен для того, чтобы наши компании превратились в место, где не ищут виноватых, не откладывают на потом и не делят всех на «нас» и «их». Он нужен, чтобы мы видели друг в друге хорошее, работали как настоящая команда и реализовывали замечательные проекты.
У меня есть огромное желание донести до вас эту удивительную перспективу, поскольку чем больше людей начнут практиковать личную ответственность, тем лучше станет наш мир.
Вопрос за вопросом – QBQ. Пусть они на совесть послужат вам во всем, что вы делаете.
Глава 39
Мать учения
Повторение – мать учения.
Что там еще?
Повторение – мать учения.
Прошу прощения?
Повторение…
Да, я понял!
Отлично. А теперь, когда вы закончили читать книгу, начните сначала.
Часто задаваемые вопросы о QBQ
Вы говорите, что вопросы «Почему?», «Когда?» и «Кто?» следует изъять из нашего словаря?
Конечно, нет. Мы избегаем не слов, а ловушек. «Кто там у двери?» или «Когда придет автобус?» – вполне нормальные вопросы. Только когда вопросы заставляют нас обвинять, откладывать на потом, мыслить как жертва и жаловаться, тогда они создают проблемы. Поэтому предлагаю считать вопросы «Почему?», «Когда?» и «Кто?» предупреждающими сигналами и следить за стоящими за ними намерениями и интонацией. Задавая тот или иной вопрос, нужно четко представить в голове цель и тон. Если ваша цель – ныть и жаловаться, а не двигаться вперед, искать виноватых, а не решать проблему, или отложить на потом и не сделать ничего стоящего, вот это и есть проблема!
Если не использовать слово «кто», как обсудить происшедшее?
Следует обсуждать проблемы и их причины, но вопросы из серии «Кто в этом виноват?» практически никогда не приводят к решению. Они лишь направлены на поиски виновных. Вопрос «Кто допустил ошибку?» подразумевает, что в основе проблемы лежит чей-то проступок, но ответ на него не дает целостной картины. Да, кто-то это сделал, но почему? Какова была ситуация? Что ему поручили? Как его обучали? Правильно ли им руководили? Если по-настоящему изучать проблему, следует задавать правильные вопросы. Вопросы «Как я могу усовершенствовать процессы?» или «Каким образом выяснить, что повлияло на ситуацию?» звучат намного лучше, чем «Кто в этом виноват?».
Помните, что обвинение не решит проблему, а поиск виноватых ни к чему не приведет, как я уже не раз говорил.
Нашей компании необходима командная работа. Метод QBQ направлен на конфликт личности и команды?
Ни в коем случае. Метод QBQ – превосходный инструмент для команд, поскольку они состоят из отдельных личностей. А когда люди вырабатывают личную ответственность за свои решения, поступки и достижения, команда, в которую они входят, становится способной на многое. Ничто не разрушает команду быстрее, чем обвинения, промедление, мышление жертвы и жалобы. Если мы не хотим прятаться за спины других, используя коллективную ответственность в качестве оправдания за то, что не было сделано, следует задать себе правильный вопрос: «Как я помогу команде продвинуться вперед?»
Метод QBQ предполагает внушение людям ответственности?
Нет. Не путайте фразу «внушать ответственность», которой часто пользуются менеджеры, с личной ответственностью. Действительно, лучшие менеджеры доносят до подчиненных цели и задачи компании, помогают придерживаться и достигать их, направляя мысли и поступки команды, и противостоят – да, противостоят – подчиненным, если они сошли с избранного пути. Но метод QBQ вовсе не подразумевает необходимости развивать важные для менеджера навыки. QBQ предполагает, что внушать ответственность нужно себе.
Нужен ли нам метод QBQ, если ответственность и так провозглашена ценностью компании?
Это зависит от многого. Ответственность – действительно неотъемлемая часть вашей корпоративной культуры или просто провозглашается таковой? Многие компании верят в личную ответственность, но лишь очень немногие сделали ее ключевой ценностью. Метод QBQ дает компаниям инструмент и систему для реализации провозглашенного принципа. Другими словами, QBQ помогает людям вырабатывать то, во что они верят. И поскольку он тренирует способность совершать ответственные поступки, ему можно обучать, его можно демонстрировать, наблюдать и преподавать. Помимо этого, в QBQ используется единая терминология, поэтому, когда говорится о личной ответственности, все понимают, о чем идет речь.
Велика ли опасность того, что подчиненные научатся мыслить так же, как официант Джейкоб из главы 1?
Мы не видим в этом никакой опасности. Джейкоб Миллер, который ради меня послал менеджера за диетической колой, обладал духом служения и продемонстрировал истинную нацеленность на клиента. Честно говоря, компании допускают ошибку, нанимая слишком мало Джейкобов. Учить подчиненных задавать себе вопросы «Как лучше обслужить своих клиентов?» или «Каким образом превзойти их ожидания?» – это правильно! Что плохого в том, что еще больше клиентов будут считать обслуживание в вашей компании превосходным? Мы знаем, что некоторые менеджеры могут подумать: «Но я же не могу допустить, чтобы мои люди бегали как угорелые, делали что хотели и обещали клиентам то, чего мы не можем им дать!» При всем уважении к этим менеджерам я бы ответил: «Не мудрствуйте лукаво». Руководители, которые поняли суть метода QBQ, должны решить, как внедрить его в свою корпоративную культуру. Спросить себя: «Что для наших клиентов станет “диетической колой”?» – отличный способ внедрить в компании мышление Джейкоба.