Продвижение бизнеса в России. Настольная книга для предпринимателя и маркетолога

Чемарина Наталия

4. Еще одна проблема, с которой сталкиваются операторы новички, – это «деревянное» чтение по скрипту. Всегда слышно, когда человек читает текст, не пропуская через себя. Таких не выслушивают, бросая трубку. Для решения этой проблемы мы периодически устраиваем конкурс. Необходимо за 30 минут сделать диалог по скрипту с максимальным количеством слов, которые мы дадим. И это набор очень интересных слов, к примеру: шуба, канарейка, Маугли, фонарь и т. п. В диалоге это звучит очень комично: «Иван Иванович, да вы как богатая канарейка будете на лидах сидеть. Вы сможете потом даже шубу своей жене каждый месяц покупать от такого объема продаж». После таких конкурсов операторы начинают творчески мыслить и говорят уже свободно, своими словами, но придерживаясь канвы скрипта.

Далее

Михаил дал полезные рекомендации для тех, кто хочет обратиться за обзвоном в профессиональный колл-центр.

1. Если вы ищите КЦ для сотрудничества, то нужно трезво оценивать бюджет кампании, масштаб проекта. Если его стоимость полмиллиона, то не обращайтесь в КЦ среднего или низкого уровня. Вам нужен крупный игрок. И наоборот, если задача небольшая, то ищите средний КЦ. В противном случае вы будите разочарованы. Ведь даже если крупный КЦ возьмется за бюджетный проект, он ему будет мало интересен и качество пострадает. Для ориентира, средние КЦ – это те, которые находятся на рынке примерно пять лет, обладают штатом около 100 человек и профессиональным программным обеспечением для КЦ.

2. Также при выборе КЦ обращайте внимание на его профильность. Бывает, что КЦ узкоспециализирован и заточен только на горячие линии или, наоборот, только на исходящий телемаркетинг.

3. Очень важный момент, к которому нужно быть готовым, если заказываете холодный обзвон у КЦ. Качество лидов другое, с ними нужно работать не так, как с входящими звонками. А менеджеры заказчика, которые привыкли сидеть на входящих звонках, не умеют работать с таким «материалом». Из-за этого очень часто труды КЦ идут насмарку. Поэтому важно подготовить менеджеров. Когда они имели дело с входящими звонками, им нужно было больше молчать, слушать и стимулировать клиента рассказывать. А при холодном обзвоне, наоборот, менеджер должен очень много говорить, быть более активным и настойчивым.

Рисунок 4. Фрагмент скрипта колл-центра

5. Финансы компании

Ой, какая серьезная глава для больших дядь и «соболиных» теть. Шучу. Какая бы ни была ваша компания, хоть мизерное ИП, вам нужно разбираться в финансах. Элита Смайл сказала, что это не так сложно, как обычно думают предприниматели. Элита – финансовый эксперт с опытом более 20 лет ведения собственного бизнеса в разных сферах. Была соучредителем в крупнейшей брокерской компании в 1994 году, инвестировала в ночные клубы, приватизировала крупную транспортную компанию, купила с партнерами завод по производству стеклопакетов. Ниже я перескажу вам то, чем поделился этот опытнейший эксперт.

Поскольку у Элиты были интересы в разных нишах и она пережила много спадов и дефолтов, для нее всегда остро стоял вопрос предупреждения таких негативных для бизнеса ситуаций. Как спрогнозировать поведение бизнеса в перспективе? Есть доступный для каждого инструмент – Microsoft Excel. В нем можно очень качественно строить модель бизнеса. Если вы тщательно пропишите бизнес-процессы и отразите их в цифрах, то сможете спрогнозировать, как на ваш бизнес будут влиять те или иные ситуации.

Например, вы решили торговать товарами/услугами. Определили, за какую цену будете их продавать. Дальше в Excel строите помесячную динамику на год. Планируете, как у вас будут осуществляться продажи. Вы понимаете, что в первый месяц сможете сделать 10–15 продаж. Дальше вы делаете предположение, что каждый месяц ваши продажи будут расти на 5 %. Посмотрите, как в этом случае будет в динамике расти выручка и расходы. У многих на этапе такого прогнозирования уже отпадает желание заниматься торговлей этими товарами/услугами. Они видят, насколько их бизнес-модель неинтересна с финансовой стороны.

Во многих компаниях нет управленческого учета, а только бухгалтерский. Бухгалтер – это тот человек,

который контролирует ваши финансы уже после того, как все свершилось. Вы уже никаким образом не можете повлиять на ситуацию. Поэтому ведение бухгалтерского учета, пусть даже лучшим бухгалтером в мире, не освобождает вас от ведения своих финансовых расчетов. Когда вы делаете прогноз желаемой выручки, вы видите, сколько требуется для этого затрат. Сколько нанять людей, арендовать площадей, инвестировать в рекламу и т. д. И это становится вашим главным двигателем.

В трудные времена для бизнеса, когда речь идет о выживании, важно быть универсальным солдатом. Вы схлопываете модель бизнеса, замыкая все на себе. Сокращаете штат, отказываетесь от аренды склада и офиса и т. п. И начинаете все с начала. Но это уже не тот стартап, каким вы были когда-то: у вас есть опыт, связи и наработанные клиенты.

Одна из явных проблем бизнеса сейчас – это снижение рентабельности. За 2012, 2013, 2014 годы все привыкли к высокой доходности. Теперь контроль каждого расходуемого рубля – жизненная необходимость. Если вы ежемесячно будете экономить хотя бы 1 % от каждой статьи расходов, то к концу года сэкономите 12 %. Это позволит вам значительно увеличить прибыль.

Как уже говорилось выше, необходимо вести бюджет компании с ежемесячным планированием динамики расходов и доходов. И у бухгалтера требуйте не квартальный отчет, а ежемесячный. Далее сверяйте свой план доходов/расходов в бюджете компании в конце каждого месяца с тем, что получилось по факту у бухгалтера. Тогда вы вовремя увидите, когда пойдет снижение, и сможете предотвратить крах. Все меняется за один месяц. Поэтому важно подходить к этим цифрам с холодной головой и быстро принимать решения: договариваться с банками, проводить реструктуризацию, сворачивать расходы, откидывать лишние филиалы. Как правило, кроме активов компании, ты еще рискуешь собственным имуществом. Ты можешь потерять вообще все.

Планировать доход/расход в табличке нужно ежемесячно, а вот вносить новые исходные данные, как правило, ежедневно. Это зависит от цикла сделки, как часто к вам приходят деньги. Мы вносим данные регулярно, чтобы увидеть тренды и динамику в расходах и доходах. Пример. Заведение общепита имеет определенные нормативы расходов на продукты – 27–29 % от оборота. Если выяснилось, что по факту расход 35 %, то значит, много продуктов или списывается, или уносят повара. Тогда вы обращаетесь к табличке и смотрите, нет ли там зависимости количества проданного от дня недели. Так мы можем спрогнозировать, сколько нам нужно закупать продуктов к какому дню недели. Тогда лишнего оставаться не будет. Также мы определяем, в какие дни нам нужно вывести пять официантов, а в какие только одного.

Еще хочу привести пример из интервью с Дмитрием Ломоть – незаурядным психотерапевтом, который помогает предпринимателям убрать «стеклянный потолок» [10] . Однажды к нему пришел предприниматель, желающий выйти на прибыль 300 тыс. руб. в месяц. У него был на двоих с партнером спортивный зал. Значит, чистая прибыль с зала должна была составлять 600 тыс. руб. Ежемесячная пропускная способность зала – максимум 100 человек. Когда подсчитали, сколько нужно денег, чтобы привлечь столько людей и обслужить их (реклама, зарплаты персоналу), то поняли, что прибыль составит 25 тыс. руб. в месяц… Мы не решим задачу, как из 25 сделать 600, просто увеличив количество клиентов, так как их может быть не больше 100 человек. Значит, нужно увеличивать средний чек в несколько раз. А чтобы это сделать, нужно дать какую-то дополнительную ценность и полностью переупаковать продукт.

10

Стеклянный потолок. В бизнесе этот термин обозначает психологическую преграду, которая не позволяет достичь большего результата. Например, одинаковый уровень прибыли каждый месяц может быть связан с ложными установками, которые дали предпринимателю родители еще в детстве.