Продвижение бизнеса в России. Настольная книга для предпринимателя и маркетолога
Шрифт:
4. понятно, что нужно учитывать опыт продаж, словарный запас, коммуникабельность, ответственность соискателя. Но важно еще примерять претендента на вакансию к коллективу и начальнику. Сработаются ли они? Пример из моей практики. Меня пригласили в компанию, в которой не был сформирован отдел продаж, а начальник отдела уже был назначен, и в продажах он не разбирался. Моя задача была подобрать ему сотрудников в отдел. Мне пришлось отсеивать часть соискателей, которые были слишком шустрые. Они бы подмяли под себя неопытного в продажах руководителя и, как следствие, работали бы тяп-ляп или даже воровали;
5. я часто беру менее опытных, но со способностями к обучению и желанием продавать, перспективных продавцов. Далее обучаю их. Они не такие наглые по зарплатным ожиданиям и намного дольше остаются в компании.
6. На вакансию с маленьким окладом и большим процентом придут более работящие. Такие на собеседовании могут спросить: «Что мне нужно сделать, чтобы больше зарабатывать?». Другой тип менеджеров, коих большинство, не уточняя специфику компании и продаж, говорят: «У меня ипотека, вы мне должны платить минимум 50 тыс.». Со вторыми я не работаю.
7. часто я беру людей с сильной потребностью в финансах, приезжих: они более активны и готовы работать больше.
Михаил Яненко-Базанов – внешне мистер Грей. Но его безоблачное прошлое не дает навесить на него этот ярлык. А так да. Он самый. Соучредитель колл-центра Creative Call Project, член делового клуба «Эталон», серьезно занимается кроссфитом, и по размеру обуви думается… Короче, идеальный. Страшно представить, сколько сердец разбил он вместе со своим партнером по бизнесу, разъезжая по конференциям. Какое счастье, что это не моя забота. Тогда какого фига я об этом пишу? Чемарина, давай по делу! Интервью с Михаилом было очень содержательным, честно сказать, это просто бомба. Основные рекомендации помещены в другой параграф этой главы, а здесь я оставлю интересный лайфхак от него.
Во время интервью Михаил дал мне «Уникуб» – головоломку в виде куба из множества мелких трехцветных кубиков. У них в колл-центре его используют для тестирования соискателей на должность менеджеров и руководителей подразделений. С помощью «Уникуба» там проверяют стрессоустойчивость, упорство, интеллект человека и т. п. «Обычно это происходит так. Я говорю, Наталия, вот посмотрите на этот куб внимательно. Можете его покрутить. Ваша задача – пересобрать куб в другом цвете. Сейчас он синий, вам нужно собрать его в красном варианте. Сколько времени вам на это понадобится? Менеджер смотрит, оценивает и говорит, например – 20 минут. Хорошо, время пошло. Мы не говорим ему ничего про вакансию, не спрашиваем про опыт, а сразу даем тест на "Уникубе".
Во-первых, вопросом, за какое время он соберет куб, мы хотим выяснить, насколько трезво человек оценивает свои возможности. Если он сказал за 30 секунд, а собрал за 10 минут, то мы понимаем, что если возьмем этого человека, то в будущем нам нужно будет умножать все его прогнозы на столько-то. Во-вторых, мы смотрим, каков он в процессе сборки: структурировано или хаотично собирает, все разнеся. Многие вообще отказываются собирать, и собеседование на этом заканчивается. Потому что если такого сотрудника взять, то он может оспорить потом любое твое решение. Бывают еще соискатели, которые не верят, что куб можно собрать. Ищут подвох. Это те люди, которые будут себя очень неуверенно показывать в будущем на рабочем месте.
Мы заметили по опыту, что хороший топовый сотрудник собирает этот куб за 4–6 минут. Это показатель, что голова варит хорошо. Если человек собирает быстро, то мы начинаем "подливать масло в огонь": ты сказал, что за 4 минуты соберешь, у тебя осталась одна минута, 30 секунд. Начинает ли он нервничать в этот момент или остается спокоен? Многие забывают, что снизу "Уникуб" тоже должен быть другого цвета. Они могут не спросить об этом в начале, а заметить в последний момент. Когда спрашивают, нужно ли пересобирать, чтобы и снизу был другой цвет, я отвечаю, мол, не знаю, сами решайте. И тут очень важный момент, что он решит: собирать по новой или оставить. Это показатель, любит ли человек доводить до конца начатое».
Помните Кларка Кента – супермена из фильма 80-х? Вот Евгений Орлан так же красив. А еще он один из лучших бизнес-тренеров-практиков в России, с 17-летним опытом в управлении продажами и переговорах. По крайней мере, так пишут СМИ. Евгений дал много рекомендаций по технике продаж в другой части главы, а насчет соискателей сказал одно: «Если на собеседование приходит человек, который не уверен в себе, я такого не беру на должность менеджера по продажам. Потому что гораздо легче какие-то технические моменты подтянуть, само умение продавать. А вот уверенность в себе – это то, что складывается годами».
Более подробно методы собеседования описаны мной в другой главе – «Подбор персонала». Они общие для всех видов должностей, в том числе менеджеров по продажам. Если вы задались вопросом найма, то эта информация будет вам большим подспорьем.
4.2. Организация и управление отделом продаж
Помните, я знакомила вас с Сергеем Гурником в прошлом параграфе? Его рекомендации легли в основу и этой части главы.
Когда речь идет об управлении продажами, то все вспоминают такие CRM-системы, как «Битрикс24» и amoCRM. Сергей Гурник и Мария Славянская рекомендуют именно «Битрикс24», так как он вмещает большое количество возможностей и частично бесплатен. Итак, для управления отделом продаж вам понадобится IP-телефония, CRM-система и знания, которыми поделился с нами Гурник ниже.
1. Для того чтобы составить скрипты продаж [9] , я изучаю звонки лучших продажников компании. Если отдела до этого не существовало и изучать некого, то сажу новобранцев за звонки, и они делают их по максимуму в течение двух дней. За это время они выписывают все сложные ситуации, на каком вопросе клиент начал «сливаться» или где они сами теряются. Далее я пишу скрипт: на какой вопрос что нужно ответить и какие вопросы в какой момент задавать самому. Зазубривать скрипт я не рекомендую (хотя есть те, кто умеет говорить так, будто это не по скрипту). Обычно он просто много раз перечитывается, а затем главное – вести нить разговора в нужном направлении и лучше своими словами. Исключением являются отдельные самые мощные фразы, которые надо научиться говорить так, чтобы работало безотказно. Полезно самому сделать десяток-другой звонков, чтобы оценить реальную ситуацию.
9
Скрипт продаж – это алгоритм беседы с клиентом, где на любые его вопросы или тезисы заранее приготовлены ответы. По сути, это набор речевых шаблонов или заготовок, учитывающий различные варианты поведения потенциального клиента и позволяющий менеджеру по продажам быстро ориентироваться в ситуации. Правильно составленные скрипты или сценарии продаж на 80 % повышают эффективность переговоров и ведут к заключению сделки.
2. Часто менеджеры пишут с грамматическими ошибками. Поэтому я советую делать шаблоны коммерческих предложений и писем клиентам для ответов на типовые возражения.
3. Кроме скрипта я разрабатываю «дорожную карту менеджера», как я ее называю. Если скрипт может занимать 3-10 страниц, то «дорожная карта» – это одна страница формата А4 (табл. 1). На ней схематично изображены наши действия при общении с секретарем и ЛПР. Это удобная напоминалочка про скрипт.
4. Поскольку у хороших менеджеров по продажам есть соблазн уйти потом с вашей базой и составить вам конкуренцию, то нужно обезопасить себя заранее. Во-первых, вся база клиентов должна быть только в CRM, оттуда ее своровать сложнее, нежели из Excel: у менеджеров закрыты права на выгрузку и удаление. Во-вторых, когда менеджер увольняется, срочно меняйте пароль на его почте и производите массовую рассылку по всем клиентам типа «Я больше не работаю в этой компании, дальше вам нужно иметь дело с менеджером таким-то». В-третьих, закрывайте доступ к CRM при увольнении. В-четвертых, новый менеджер обязан в течение недели обзвонить всех ключевых клиентов, которых принял от старого, и познакомиться. В-пятых, уходящий менеджер должен получить расчет только после передачи дел. Принимающий дела менеджер должен задать все вопросы до расчета уходящего, и если вовремя вопросы не были заданы, то это его ошибка. Растолкуйте принимающему это заранее. При нормальном прощании мы делаем так: разрешаем недорабатывать две последние недели уходящему менеджеру, но в табеле их проставляем и оплачиваем, а он за это качественно и подробно передает все дела и отвечает на все вопросы.