Продвижение бизнеса в России. Настольная книга для предпринимателя и маркетолога
Шрифт:
«Когда продукт у тебя и у конкурентов один и тот же, одного качества, то нужно бороться за сервис. Вопрос в том, что мы готовы сделать для клиента дополнительно, помимо продажи? Мы продаем лампы для маникюра, для шеллака в небольшие салоны красоты. Лицом, принимающим решение, является хозяйка. Ей, как правило, 30–45 лет, доход – от 100 тыс. руб. Что ей важно при покупке? Ей важно, чтобы это все проходило официально, чтобы была доставка. Ценой мы не играем, она у всех одна и та же. Важно, чтобы были все цвета ламп в наличии. Потому что, как правило, они пытаются выдержать инструменты в цвете интерьера своего салончика. И мы просто обещаем, что у нас это будет в наличии по всем цветам и что бесплатно привезем».
3. Бизнес-процессы
Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных
Я часто бываю на бизнес-карусели – это проект бизнес-школы «ВВЕРХ», в которой я раньше работала. Задача мероприятия – прокачать предпринимателей, недовольных своими результатами. Ну так вот, когда эксперты начинают разбираться в проблеме, искать причину и решение, то в 90 % случаев проблема именно в неотлаженности бизнес-процессов. У некоторых предпринимателей они вообще не прописаны. Есть бизнес-план, даже должностные инструкции, организационная блок-схема. А бизнес-процессов нет.
У меня было интервью с лучезарным Андрисом Ульяновым – собственником туроператора «КонТурБалт» и экспертом по логистике. Он развивал такие проекты, как: интернет-магазин «Озон», «Русская вино-водочная компания», «Краски-текс» и т. д. Вот как он рекомендовал описывать бизнес-процессы компании. Рисуете слева направо блок-схему. Входящие потоки – это ресурсы, необходимые для решения определенных задач. В самом квадратике приписываете эти задачи. Выходящие из квадратика потоки – это результат решения задач. Над квадратиком пишите, кто выполняет эти задачи. Под квадратиком – период времени, за который выполняются задачи/работы. Процессы выполняются последовательно, но есть цикличные и разветвленные процессы.
От себя добавлю, что бизнес-процесс в компании не один и у каждого отдела должен быть прописан свой. Но самое главное, чтобы они были продолжением друг друга и формировали один общий глобальный бизнес-процесс (БП). Он должен быть на виду у каждого работника компании. Тогда каждый будет видеть, для чего работает, главную цель и смысл. Без общего видения не построить сильную компанию. В нарисованной блок-схеме отражена его роль, и он осознает важность своей работы. Это осознание увеличивает КПД и уменьшает текучку кадров.
Когда я спросила у Андриса, какую основную ошибку допускают предприниматели при написании БП, он ответил: «Они его не пишут. Потому что это скучная кропотливая работа». И рассказал мне интересный пример из жизни, как описание БП помогает даже в мелочах. «Гендиректор в разговоре часто говорил, что ему не нравится, как его секретарша готовит кофе, просто отвратительно. Ему порекомендовали описать этот вспомогательный БП. Он написал, что нужно подкладывать салфетку под чашку, должно быть столько-то кусочков сахара с левой стороны и т. п. После этого секретарь делала уже все по инструкции и очень была рада, что наконец ей толково объяснили, что требуется. Проблема была решена раз и навсегда».
Я написала выше, что описание и публичное размещение БП частично решает проблему мотивации и текучки кадров, но это не основная его задача. Во-первых, он нужен для того, чтобы увидеть слабое звено. Если не нравится результат, пройдись по бизнес-процессам. Выяви, на каком этапе происходит сбой. Определи, по какой причине он происходит. Это все наглядно, только если у вас расписаны бизнес-процессы. Никакая оргструктура, должностные инструкции, бизнес-план этого не покажут. Во-вторых, описанный БП с отмеченными промежутками времени за каждую работу не даст вам раздуть штат. Вы видите загруженность каждого работника и можете вменить в обязанности какую-либо работу недозагруженному. В ином случае вы бы взяли нового сотрудника на эти функции и платили ему деньги.
Говоря о слабых звеньях компании, нужно упомянуть важный момент, которым поделился со мной Даниил Гуджев – бизнес-тренер по управлению и коммуникации. Кстати сказать, удивительный человек. Интеллигентной и мягкой подачей, плавностью движений он похож на Цискаридзе. Говорит, как патоку в уши льет. После общения с ним остается привкус приторного, но благородного десерта. Итак, мы помним, что в нашей схеме в квадратиках задачи, а делают-то их определенные люди. Поэтому причина узких мест – человеческий фактор. Но не торопитесь ругать за это сотрудника. Принцип, которым поделился Даниил, откроет вам глаза на ошибки персонала. Его может принять не каждый директор, а только настоящий лидер. Итак, ключевой принцип работы любого сотрудника: правильно отобранный сотрудник при правильном обучении и правильной мотивации с правильно поставленной задачей, с правильным инструментом и правильной инструкцией при правильном контроле выполняет работу хорошо. Поэтому если вас не устраивает результат работы сотрудника, то пройдитесь по этим ключевым критериям. Разложите работу сотрудника на бизнес-процесс, основываясь на этих семи критериях. Видите теперь, в каком месте недоработка? Ваша недоработка по отношению к нему. Потому что за все эти пункты: оснащение рабочими инструментами, обучение, мотивация, контроль, постановка задачи, написание инструкции, отбор его на это место, – отвечает руководитель.
Да, написание БП – трудоемкий процесс. И как я уже говорила выше, его мало кто выполняет. Но и лидерами рынка становятся единицы. Что-то мне говорит, что это связано. Напрямую. Даниил привел типичный пример из жизни: «Начальник отдела продаж 80 % рабочего времени занимается продажами и на осуществление своей основной функции остается всего 20 % дня. Когда ему напоминаешь о том, что он должен распределять, описывать и ставить задачи, заниматься стратегическим планированием, обучением и наблюдением за персоналом, мотивацией, корпоративной культурой в рамках своего отдела, то он возмущается, что у него нет на это времени. Руководитель, очнись! Это и есть твои прямые обязанности, а продажами должны заниматься твои подчиненные». Если у вас нет времени описывать бизнес-процессы, то значит, вы занимаетесь в своей компании не тем. И пока что вы работаете на бизнес, а не он на вас.
Еще несколько полезных рекомендаций от Андриса Ульянова:
1. При выборе программного обеспечения для автоматизации БП нужно понимать, что даже у компаний, которые занимаются одним и тем же, могут быть разные БП. Поэтому и программы будут разные.
2. Есть «прогрессивные» компании, которые пытаются все максимально автоматизировать. Это тоже пагубная крайность. Нужно автоматизировать только то, что необходимо, и ничего больше, так как это влечет за собой лишние затраты. Компаниям, которые из микро- становятся малым бизнесом, рекомендую в первую очередь CRM-системы [5] . Есть серьезные и дорогие RP-системы, которые подходят средним и крупным компаниям: Navision, Axapta, Oracle и подобные.
5
Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) – прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами, в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.
У меня есть товарищ Роман Ницык – владелец транспортной компании и эксперт по логистике. Человек, которому я рассказывала о себе все без прикрас. Он даже мог бы написать обо мне книгу и неминуемо разбогатеть на этом треше – «Любит наш народ всякое говно». Ну так вот, когда я брала интервью у Ромы, он мне эмоционально рассказывал про узкие и темные места в логистике. Сетовал на неотлаженность бизнес-процессов. Он поделился, что чтобы наладить бизнес-процессы в своей компании, ему пришлось пройти много ролей – от мала до велика. Ролью Роман называет должность или, скорее, функции, которые выполняет работник в компании. Например, водитель может выполнять одновременно три роли: водитель, грузчик, сборщик мебели. Товарищ прошел роль водителя, диспетчера, логиста в своей же компании и потратил на это несколько месяцев. Это позволило ему увидеть все проблемные места на каждом из этапов и написать максимально приближенные к жизни бизнес-процессы. Так как, по мнению Романа, многие регламенты не работают из-за того, что их пишут «наверху», не видя воочию что делается «внизу». Это ответственный подход к своему бизнесу, достойный уважения.