Психология руководителя. Книга 1. Прорыв
Шрифт:
Отрывок из книги «Действуй!», автор Ицхак Пинтосевич: «Пока ты считаешь, что твоей жизнью управляют внешние обстоятельства, которые от тебя не зависят, – ты не можешь контролировать свою жизнь. Даже если ты и добьешься успеха, это будет случайностью в соответствии с твоей теорией. Ведь внешние обстоятельства причина, а ты и твоя жизнь – следствие.»
Принятия ответственности за результаты своей команды – это обязательное условие для менеджера, если менеджер это не признает, то тогда можно даже не продолжать какое-то бы ни было сотрудничество с ним.
В то же время, необходимы четко обозначенные границы ответственности, поскольку «шапка
Возьмем другой более простой пример: сотрудник украл деньги из кассы, и его руководитель решает взять на себя полную ответственность за случившееся – закрывает недостачу из своего кармана.
Случай благородный и может иметь место если:
руководитель лично поручился за этого сотрудника, когда брал его к себе в команду;
воровство произошло из-за того, что руководитель не организовал необходимую систему движения и контроля денежных средств компании на своем участке;
руководитель с избытком может компенсировать себе эти потери из невыплаченной бонусной части з/п этого сотрудника;
эта зона ответственности руководителя, которая ему было озвучено перед вступлением им в свою должность;
воровство произошло из-за того, что руководитель обманул (или несправедливо наказал) сотрудника и, тем самым, спровоцировал его на этот поступок;
воровство произошло по причине, которую создал руководитель и поэтому он принимает на себя ответственность за случившееся (например – сотрудника не оформили должным образом на работу, чтобы передать дело в полицию).
Если же сотрудник украл деньги просто потому, что решил себе это позволить, а его руководитель, вместо того, чтобы призвать того к ответственности, закрывает за него долг – руководитель тем самым проявляет БЕЗОТВЕТСВЕННОСТЬ: так как «потушив» этот пожар не обеспечил его не возгорание в будущем, и как показывает опыт – следующий «огонек» не заставляет себя долго ждать.
Подытожим: необходимо четко обозначить границы ответственности своей должности – т.е. то, на что ты можешь и должен влиять! Когда мы решаем чужие задачи, то не можем должным образом сфокусироваться на своих, а значит не осознаем всю ответственность.
В каждой негативной ситуации, в которой оказался менеджер, он должен задать себе вопросы:
Какие мои действия (или бездействия) могли привести к этой ситуации?
Что я должен сделать (изменить) – чтобы подобное не повторилось?
Как я должен повлиять на моих партнеров, коллег, руководителя – чтобы подобное не случилось вновь?
Если ваша совесть подсказывает, что есть личные недоработки, то это здорово – значит Вы извлекли урок и не повторите ошибок! Всегда любая неприятность, которая Вас коснулась в работе – это сигнал: в системе
Ваша задача определить:
что менять лично в себе
какие изменения организовать в работе своей команды
как влиять на тех людей, которыми вы не руководите, но Ваши результаты зависят от их действий
Часть 2. Воспитание чувства ответственности у своих подчиненных
Следующий важный пункт для менеджера – это создание им условий для принятия ответственности у своих подчиненных. Руководитель никогда не сможет достигать высоких результатов если люди, которые должны помогать ему в этом, не разделяют его ценностей.
Есть ответственные менеджеры, которые всей душой болеют за результат. Они не спят по ночам – когда их команды не выполняют показатели. Работают по вечерам и выходным, чтобы изменить ситуацию, но их подчиненные не разделяют с ними этих переживаний и, как следствие – их результаты низкие или, в лучшем случае, средние. Что еще хуже – такие менеджеры имеют проблемы со здоровьем, так как высокая степень личной ответственности не может сосуществовать с посредственными результатами своей работы – возникает внутренний психологический конфликт. Последствия такого дискомфорта могут быть очень серьезными – вплоть до летального исхода.
Умение влиять на других людей – это самая ценное качество руководителя, когда его результаты полностью зависят от усилий его команды. Если не овладеть этим качеством, то можно быть отличным специалистом – исполнителем, но слабым менеджером, поскольку один человек физически не может работать (дорабатывать) за всю свою команду. Соответственно, чем больше команда, тем хуже показатели у менеджера, который не может ее управлять.
Руководителям, которым трудно и некомфортно брать на себя ответственность за работу других – я настоятельно рекомендую задуматься: «А нужна ли им вообще такая работа? Может лучше развивать себя как специалиста, который будет успешен и не заменим, работая самостоятельно?» Люди, которые доверили Вам должность лидера, а Вы к этому не готовы (или вам это не нужно) могли ошибиться и это будет их выбор, но, когда Вы принимаете эту должность и мучаетесь, не достигая результатов – вы не делаете себя счастливым. Вокруг много других возможностей, отчего же их не использовать, вместо того, чтобы биться головой о стену?
Если Вы:
Испытываете удовольствие от того, что можете организовывать людей в одну команду.
Можете быть примером для подражания.
Воспринимает споры в коллективе как вызов и возможность для личностного роста.
Заботитесь и переживаете за своих подчиненных как за родных.
Восхищаетесь достижениями своих сотрудников, но не приемлите халатности.
Получаете кайф вдохновляя и раскрывая потенциал других людей.
Позвольте Вас поздравить – Вы готовы быть менеджером!
Пусть не все гладко и не всегда все получается. Главное – Вам это приносит удовольствие, а значит Вы можете сделать так, что ваша команда будет воспринимать работу как ВЫЗОВ своим возможностям! Моя задача – помочь Вам быстрее прийти к этому результату!
Теперь, Вы готовы к более практичным советам:
Формирование в сотрудниках высокой ответственности за результат – это длинная по времени задача, нельзя воспринимать ее как «забег на короткую дистанцию», приготовьтесь к «марафону». Не переживайте, что пока еще нет нужной Вам реакции – процессы запущенны, наберитесь терпения.