Психология руководителя. Книга 1. Прорыв
Шрифт:
Вы обязаны, как руководитель, требовать выполнения целей от своей команды на оценку «ХОРОШО», вы обязаны наказывать за оценку «ПЛОХО», но вы не можете настаивать и принуждать своих подчиненных выполнять работу на «ОТЛИЧНО», так как такая работа – результат перехода сотрудника на тот уровень, на который нельзя перейти под принуждением.
Ответственность за результат у сотрудников очень часто взаимосвязана – одни могут «зажигать», вдохновлять других или наоборот: какой-нибудь «вонючка» может понижать степень ответственности у всей команды, особенно когда люди работают на «износ». Необходимо проводить работу с людьми, которые «загрязняют климат» и, если они не меняются – избавляйтесь от них! Нам вредят не те, кого мы нанимаем, а те, кого мы не увольняем!
Работа
Воздействуйте на сотрудников личным примером! Если вы хотите, чтобы работники склада, за который вы несете ответственность, покупали там продукцию, а не воровали ее, то тогда надо сперва самому ее покупать. Это вроде вполне очевидная вещь, но я видел – как БОССЫ с доходами в 10 и более раз чем у кладовщика или грузчика «списывают на расходы» себе товар, а потом искренне удивляются: почему его воруют? Еще при этом преподносят разные бредовые теории – что эти, работники, такая категория людей, которым нельзя верить, и которые не достойны нормального человеческого отношения. Каждый сотрудник в Вашей команде достоин нормального отношения и у Вас не должно быть «двойных стандартов». Хотите, чтобы люди задержались вечером на работе, так как надо успеть ее сделать побыстрее – останьтесь вместе с ними! Хотите, чтобы Ваша команда поработала в выходной – работайте вместе с ней!
Создавайте условия, при которых сотрудники будут сами брать на себя обязательства за выполнение поставленных задач. Вспомните два случая из своей жизни: 1 – когда Вам в директивной форме ставили задачу, которую вы отлично могли сделать качественно и быстро; 2 – когда у вас спрашивали – как лучше выполнить определенную работу, поскольку вы настоящий специалист в этой области. Я думаю, Ваши ощущения, эмоции, включенность и результат – были кардинально разные в обеих случаях.
Все сотрудники должны быть равны перед Вами. У Вас не должно быть любимчиков. Это очень тяжелая задача, так как люди все разные и вы физически не можете испытывать к ним одинаковые эмоции. Из своего опыта могу порекомендовать – не притворятся, поскольку одна из глубочайших ошибок руководителя – это думать, что его подчиненные, глупее него. Люди чувствуют фальшь и перестают доверять. Представляйте их всех своими детьми или, если Вы очень молоды, братьями, сестрами. Большинство нормальных родителей любят своих чад одинаково сильно, просто кем-то они уже гордятся, а в кого-то верят. Так и Вы: кто заслужил – восхищайтесь и признавайте достижения, а кто пока нет – верьте в него!
Часть 3. Воспитание ответственности у людей, над которыми у вас нет полномочий, но которые влияют на Ваш результат
Если менеджер хочет сделать прорыв в своей работе, так как его амбиции не позволяют довольствоваться посредственными результатами, то он обязан задействовать все возможные ресурсы для обеспечения перевыполнения своих ключевых показателей. Он просто не имеет морального права ставить себя в рамки и уж тем более снимать с себя ответственность фразами:
я бы смог больше продать, но вот отдел маркетинга подвел с рекламными акциями
я бы смог обеспечить своевременный вывоз товара, но вот отдел персонала не поднял вовремя моим сотрудникам з/п
я бы смог успеть закрыть этот объект, но вот подрядчики подвели
я бы организовал бы Вам эту услугу, но меня не обеспечили людьми
Этот список может продолжаться очень долго. Что вы чувствуете, когда Вам говорят такое? Какое ощущение вызывает человек, который оправдывается? Правильно! Вы чувствуете, что перед Вами неудачник! Вы испытываете к нему брезгливость и отвращение.
Заставьте всех и вся вокруг работать на Вас, думать о Ваших потребностях. Заставьте переживать – чтобы не дай Бог, не подвести Вас и не накликать на себя Ваш праведный гнев! Налаживаете отношения с Вашими поставщиками, подрядчиками, партнерами, боссами, коллегами! Ищите то, что будет их мотивировать помогать Вам лучше, быстрее, качественнее! Тяните на себя одеяло.
В одной из своих книг Дональд Трамп пишет: «Если бы я мог, то я бы засунул в мозги своим подрядчикам специальные чипы, чтобы они лучше понимали, что я от них хочу!» А он, вдумайтесь – стал президентом целой страны!
У каждого есть своя слабость. У каждого может быть мотивация, которую вы способны включить себе на пользу. Разве Ваш Босс не хочет, чтобы Вы достигли сверх результата? Разве акционеры не хотят больше денег? Отдел маркетинга не хочет придумать акцию, которая подымет продажи?
Пробуйте разные подходы. Да, вы не управляете этими людьми и у вас нет полномочий давать им распоряжения, но кто сказал Вам, что на них нельзя влиять? Есть телефоны, обеденные перерывы, электронная почта, праздники – как повод поздравить, рестораны – как повод отметить. Развивайте свою настойчивость, упорство, обаяние. Если нужно, то будьте готовы к агрессивным действиям – чтобы Вас воспринимали в серьез и, ни в коем случае, не подвели – помните пример, когда поставщик прислал бракованную партию товара? Что касается конфликтных ситуаций на работе, то этому будет посвящена отдельная глава. Главное сейчас из того, что я хочу донести: Вам нужно, чтобы все люди вокруг Вас, которые косвенно или прямо влияют на Ваши результаты, знали о Вас и в их мозгах была специальная прошивка – ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА МНЕ ПОДВЕСТИ НЕЛЬЗЯ, лучше я все перепроверю, так как очень дорожу его дружбой или не хочу с ним связываться. В таком случае Ваши высокие достижения не за горами! Не страшно, что кто-то будет Вас осуждать, боятся или не очень любить: «Победителей не судят, а до побеждённых никому нет дела!»
Когда Ваши подчиненные видят, на что Вы готовы ради результата, то они просто не могут позволить себе «отлеживаться в окопе». Ваши сотрудники начинают включаться еще сильнее, они восхищаются Вами и их также, как и Вас, не устраивают ответы: НЕТ, НЕ ШМОГЛА, НЕ ПОЛУЧИТСЯ, Я БОЮСЬ и прочая подобная дребедень.
«Есть две категории людей, которые не достигают успеха: те, которые делают только то, что от них требуется, и те, которые не делают даже этого.»
Эндрю Карнеги
Глава 3. Диагностика
Часть 1. Самоанализ
Развитие (как, впрочем, и деградация) – это трансформация одного состояния в другое. В том случае, когда состояние не меняется, то это тоже деградация, так как окружающая нас реальность – рынки, технологии и другие факторы, не стоят на месте, а значит: если Ваш профессиональный уровень не изменился, то он откатился назад. Этот процесс можно сравнить с депозитом в банке – если проценты по депозиту меньше уровня инфляции, то тогда Вы не зарабатываете, а теряете.
Вы приняли решение, что можете сами управлять своей жизнью, влиять на результаты, развивая себя как менеджера. Надеюсь, к Вам пришло некое «ОЗАРЕНИЕ», и Вы почувствовали прилив сил. Сейчас самое главное – не рваться менять все и сразу. Фраза: «Ворвемся в бой, там разберемся!» здесь не уместна.
Вам доводилось принимать решение на подобии:
Завтра иду в тренажерный зал!
Начинаю бегать по утрам!
и что-то в этом духе?
И вот Вы бежите утром или качаетесь в тренажерке, а потом на следующий день у Вас такое состояние, как будто по Вам трактор проехал, и Вы возвращаетесь на исходную.