Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации
Шрифт:
– Где берет?
– Да когда где… Поэтому и качество у нас невоспроизводимое получается: когда сырье цельнотянутое, когда вообще ждем непонятно какого. Что ты хочешь, если до сих пор мы не в состоянии посчитать себестоимость продукта? Потому что никогда не знаем ни цены закупки сырья, ни амортизации, ни стоимости произволства детали или комплектующих. Раз на раз ведь не приходится – одно и то же изделие или с первого раза получаем, или с восьмого.
– А все это – тоже плохие новости для президента? Или он все-таки догадывается? – спросила Пионерогероева, изрядно растерявшая свой оптимизм от бесконечных „страшилок“.
– Плохих новостей ему никто не сообщает. Бейбаклушкина только кого-то из нас может сливать. А в остальном – лапшу вешает про уникальные технологии. Ей же надо деньги от него получать под развитие. А то он станет вопросом задаваться: где развитие, если столько ресурсов уже потрачено, а проблемы остаются?
К ним опять вернулась Вострикова, кажется, слегка повеселевшая. Ее терпеливый лепульптор согласился приехать и опять собственноручно
– Бейбаклушкина уже в цеху – рукава по локоть закатаны, учит формовщиков стратегии замеса. Бейбаклушкин орет – что-то сегодня не в духе. Это они, наверное, все никак не могут пережить, что компания в кризисе. А если про начало проекта догадаются – будет нам тут всем крышка. Только теперь уже точно проекта никакого не будет, здесь и за тысячу лет ничего не изменить.
– Будет проект, – уверенно произнесла Пионерогероева и поймала на себе взгляды, полные надежды. – То, что происходит с компанией, в общем-то, нормальный процесс. Мы же с вами, когда анализировали процессы и процедуры по каждому направлению, видели, что все претерпевает изменения.
– Да, как там… – Вострикова заулыбалась, припоминая их обсуждения. – Фазу творчества мы прошли или думали, что прошли. А на самом деле – в ней и застряли.
– Да, именно так, и кризис лидерства наступил. Все, как положено: организация появляется в результате усилий менеджеров и развивается, как правило, исключительно благодаря реализации креатива ее основателей. Основное внимание в этот период – разработке продукта и (хорошо бы) профурсетингу, но это – как получается, тут все от пристрастий руководителей зависит. Организационная структура при этом чаще всего остается неформализованной. Но деваться некуда – по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять развитие. А это требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.
Это становится (и стало) причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать. Пока господа младшие партнеры осознали только то, что у них нет тех универсальных менеджерских умений, которые требуются „уже вчера“. А вот вопрос, кто поведет организацию, – очень больной.
– Да, а ведь Бейбаклушкина все время орет, что она тут за всех и за все, – продолжила Гойда. – Что ей хочется все бросить и заниматься только произволством, но разве она кого-нибудь пустит, если и появится профессиональный человек? Любой профессионал все равно не соответствует представлениям Бейбаклушкиных о том, как надо. Раз они „родили“ это предприятие, они лучше все и знают. Так что, спрашивается, упиваться собственным негодованием?
– Но ведь они предполагали, что раз у нас столько сотрудников – увеличение количества более чем в четыре раза за это время, – то они находятся на небывалой высоте в своем развитии. А оказалось, что все на грани развала, – Вострикова опять загрустила. – Я, например, уже никому не верю. Нужны профессионалы – их нет, нужны профурсетинговые стратегии – у нас даже профурсетолога нет. А то, что мы делаем, – это какой-то кооператив, лавка. Мы мечемся, что-то пробуем, на меня вообще водрузили поначалу и бродажи, и профурсетинг, и коллекции, и незайнеров, сейчас еще и выставку. Но она знает только, как ей надо. Ни одной идеи по концепции выставки не пропустила – орет, что они десять лет выставляются, поэтому надо только так, как она сказала. Профессионалам не дают прийти. Пока здесь Бейбаклушкина, во всяком случае.
– Дадут, не отчаивайтесь. Думаю, что скоро у вас появится и руководитель по профурсетингу, и руководитель по бродажам, и будут они профессионалами.
В глазах Востриковой и Гойды заплясали веселые огоньки.
– А руководитель проекта у нас будет? – хором спросили они.
– Поживем – увидим, – обнадежила Пионерогероева, скрывая лукавый блеск в глазах.
Глава 15. Кто, как и когда поведет компанию к победе?
„Азбука“. „К“– Кризис (продолжение, добавлено Пионерогероевой)
Даже стратегическое управление, хоть и придает направленность развитию организации, периодически приводит к организационным кризисам.
Л. Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.
Л. Грейнер называет ряд стадий и кризисов организационного развития.
Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основами которого в первую очередь являются четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система становится источником противоречия. Это – кризис автономии.
Стадия развития, основанного на делегировании.
Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации деятельности подразделений. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения (центры ответственности), имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности. Но вместе с тем их жестко контролируют из центра в плане использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между управляющим офисом (компанией или центром) и функциональными подразделениями организации (бизнес-единицами), которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.
Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешить межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости, или доверия, когда все устают от работы как единая команда. После разрешения этого кризиса может последовать шестая стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: „привычной“ структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и „рефлексивной“ структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения.
Что хотел сказать Л. Грейнер? Изменения в организации запрограммированы, с одной стороны, и потому фатальны. С другой стороны, они предсказуемы, а значит, управляемы.
(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 2)
– Ну что, берем Зимний штурмом? – приветствовал вошедшую Пионерогероеву президент Великой корпорации.
– Я за бархатную революцию, – в тон ответила Пионерогероева и засмеялась.
У Безбашнева сегодня шикарное настроение, судя по виду. Гадко-утенкова успела шепнуть, что у них удачно прошел какой-то проект развития их конструкций. Хорошо, когда президенту сообщают хорошие новости. Но у Пионерогероевой на сегодня были запланированы новости не самые приятные.
– Что там, расскажи, как наша госпожа Б. себя чувствует, истерики устраивает?
– Да она как-то больше по произволству, на участке замеса пропадает.
– Да? Ну а ты что думаешь делать?
– Джан Франкович, первый диагностический этап завершен, пора переходить к проектированию новой структуры. Меня сдерживают некоторые вещи.
– Это какие?
– Мое положение, удобное для этапа диагностики, стало неудобным для действий по проведению каких-либо изменений. Участники команды проекта, видимо, догадываются, что я там нахожусь не совсем как внешний консультант. Но пока информация не раскрывается, все только на уровне догадок. Это первое. А второе – чем больше я там нахожусь, естественно, участвуя в текущих делах и оперативных задачах, тем больше вовлекаюсь в какие-то решения. Собственно, я уже и работаю там. Но первоначальное удобство по типу „с меня взятки гладки – у меня заказ президента“ больше не пролазят, потому что для определенных действий мне уже нужны конкретные полномочия и какой-то понятный статус. В противном случае эта моя легенда начинает оборачиваться против меня. Бей-баклушкина в любой момент (странно, что это до сих пор ей не пришло в голову) может мне сказать то же самое про „взятки гладки“.
– А ты не уступай, – закинул провокационную уловку президент. Ему, конечно, было необходимо определиться, и даже не с Пионе-рогероевой – с ней все понятно, для него это находка редкостная. Нужно было что-то решать с младшими партнерами. Этот момент Безбашнев упорно откладывал.
– Ну да, и выстрелить себе в голову три раза! – в ответ на недоуменный взгляд Пионерогероева быстро среагировала: – Это уже не мой текст, я в другой пьесе.
Переход из легендарного настоящего, по ее мнению, затянулся. Но проблема виделась не в этом. Действия происходили, президент регулярно интересовался ходом исследований, лояльно воспринимал даже неприятную информацию и выводы, полученные в опросах. Однако дальше информирования процесс не продвигался. Наступил период определения, и открыть счет должен был именно он. Как бы ни утаивали грядущие изменения от младших партнеров, поставить их в известность о реструктуризации стоило уже сейчас. Но президент хранил молчание. Бейбаклушкина чувствовала, что за ее спиной затевается Нечто, и от этого бесчинствовала с каждым днем сильнее.