Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации
Шрифт:
Пионерогероева не стала продолжать. „Полагаю, я его не убила окончательно, ну, может, разрушила остатки иллюзий. Хотя, сдается мне, все это он знает, только делает вид, что не догадывается. Зачем? Может, спросить напрямую: так, мол, и так, кому вы голову морочите и с какой целью? Может, он им чего-то должен, а они держат его на крючке. Может, они ему жизнь спасли или еще какой-нибудь подвиг совершили во имя жизни. Непохоже, чтобы только из чувства благодарности можно было вбухать столько денег, закрывая глаза на то, как тебя ежедневно обносят“.
Босс продолжал молчать. Пионерогероева решила сменить направление разговора – оставалось еще много вопросов, а аудиенция подходила к концу.
– Джан Франкович, я набросала качественную модель проекта. Долго пыталась понять, чего вы добиваетесь, и в результате наших обсуждений и моих размышлений, мне кажется, получилось то, что требовалось. Соответственно, мы можем на сегодняшний день получить на руки: первое – модель того, что „есть“. Этот срез зафиксирован и изложен в отчете. Второе – модель того, что „должно быть“. Это здесь и в плане проекта. И третье – действия по внедрению, приводящие из одной точки в другую. Об этом
Безбашнев изучал рисунок модели и потирал руки от удовольствия.
– А основа коллекции – это что, в разработке?
– Это эксклюзивные работы наших лепульпторов и незайнеров, на базе которых потом формируется потребительское направление. Это – первая линия, если хотите. И так – до ширпотреба. Остается только решить, всю ли продукцию заводить под один бренч. Ну, это, я думаю, вопрос уже к директору по профурсетингу.
– Да, все так и есть. Это класс! Это именно так, как надо. Ты все правильно поняла, умница, Пионерогероева. Я прямо, слышишь, каждый день радуюсь, как нам повезло, что мы тебя нашли.
– Я сама нашлась, – тихо улыбнулась польщенная Пионероге-роева. – Вы готовы смотреть кандидатов на ключевые позиции? Они тоже уже нашлись.
Безбашнев хитро взглянул на руководителя проекта, засмеялся и хлопнул в ладоши:
– Давай, что с тобой делать, маленькая хозяйка. Все так строго – к себе, к себе! Давай, показывай своих кандидатов! Хотя чего я буду смотреть, ты набирай – тебе же работать с ними.
– И все-таки, – настаивала осторожная Пионерогероева. – Вы – заказчик проекта, ваше слово по составу команды и предпочтениям почти решающее. А от команды проекта зависит все.
– Я думал, от руководителя… – деланно удивившись, протянул Безбашнев.
– Не будем хитрить, руководитель – это пятьдесят процентов, а такой, как я, и все шестьдесят пять. Но команда – это еще тот ресурс. Так когда?
– Веди на следующей неделе, – сдался без боя президент. – К чему упорство – ты знаешь, что делаешь, – он высоко поднял листок с моделью проекта и потряс им.
Бизнес-модель проекта
– Только хочу тебя попросить, – остановил он Пионерогероеву уже на выходе. Та обернулась и удивилась такой действительно просящей интонации президента. – Все изменения должны произойти мягко, без всякой войны и агрессии. Понимаешь, нам надо начать красивый бизнес и великий проект, это сделаешь ты, но без крови на руках. Поэтому я тебя прошу – не надо жертв и насилия, ладно?
– Да за ради бога, – рассмеялась Пионерогероева и произнесла, имитируя украинский акцент: – Сказали „без жертв“ – значит, без жертв, сказали „фас!“ – мы ж поубываем…
Разрядить трагичность момента удалось, Безбашнев тоже засмеялся.
Пионерогероева вышла из кабинета и увидела методиста Дунько, скромно жавшегося в углу приемной. Они поздоровались, Дунько едва заметным кивком спросил: как, мол?
– Это, знаете ли, „Гринпис“ какой-то! – ответила Пионероге-роева и помахала рукой обалдевшему от этого заявления секретарю президента Великой корпорации.
„Азбука“. „ВП“ – Вредные привычки (продолжение, добавлено Пионерогероевой)
Есть еще одна распространенная привычка: недооценивать степень серьезности препятствий.
Руководители, у которых имеется эта привычка, часто отмахиваются от любых проблем так, словно речь идет о незначительных затруднениях, в то время как в реальности во многих случаях они имеют дело с весьма серьезными препятствиями. Захваченные видением того, что они хотят совершить, они не замечают, насколько трудно будет достичь желанной вершины. Им кажется, что все ожидающие их проблемы разрешимы, хотя на самом деле многие из этих проблем либо вообще не имеют решения, либо решаются только ценой слишком больших затрат.
Порой складывается впечатление, что чем лучше первое лицо представляет, какой должна быть его компания в будущем, тем хуже оно видит, какие препятствия нужно преодолеть по дороге.
Руководители, которые привыкли к успеху, особенно склонны недооценивать степень серьезности препятствий.
В некоторых случаях привычка относиться к любым препятствиям как к незначительным затруднениям является неотъемлемой частью личного стиля руководителя. Обаяние и напор позволяют таким лидерам покорять многие барьеры. Руководители подобного типа вовлекают людей в задуманные ими проекты, заражают их своей уверенностью, заставляя делать все, что необходимо, и пребывают в уверенности, что эти люди должны справляться с возникающими трудностями и обеспечивать жизнедеятельность компании. Сохраняя самообладание перед лицом возможных проблем, такие руководители и своих подчиненных настраивают на подобный лад.
Полным ходом – в бездонную пропасть. Когда руководитель наконец осознает, что проблемы, которые казались ему такими незначительными, на самом деле весьма серьезны, он нередко пытается решить их, продолжая с еще большим усердием делать то же самое, что делал до сих пор.
Что заставляло этих руководителей поступать именно так? Ответы на эти вопросы только частично лежат в области психологии. Некоторым топ-менеджерам абсолютно необходимо ощущать, что они никогда не ошибаются в принципиальных решениях. Причины этого в какой-то мере схожи с теми, что заставляют таких руководителей считать себя авторами успеха своей компании. Отказ от претензий на собственную непогрешимость, по мнению этих людей, делает их уязвимыми и приводит к ослаблению их позиций. Тем временем их окружение, инвесторы и подчиненные – все вокруг – хотят, чтобы во главе компании стоял человек, обладающий почти магической способностью делать все правильно. Если руководитель признается, что допустил серьезную ошибку, всегда найдутся люди, готовые обвинить его в несоответствии занимаемой должности.
Эти нереалистичные ожидания практически отрезают путь к отступлению руководителям, которые выбрали тот или иной курс действий. Соответственно, если единственно
С каждым новым раундом подобной игры топ-менеджеру становится все труднее объявить об отступлении или смене направления. Масштаб ошибки, в которой предстоит признаться руководителю, становится в его сознании все более и более серьезным. Финансовые потери, о которых придется объявить, делаются все более и более значительными. В то же время расширение проекта, как правило, означает и рост возможной награды за его удачное завершение. Ни один из факторов, изначально обусловивших возникновение проблемы, не устранен, более того, влияние большинства из них только усилилось.
Идти до конца. Непосредственный участник борьбы за реализацию, как правило, не замечает, что в какой-то момент процесс начинает выходить из-под контроля. Свое неоправданное упорство такой руководитель принимает за решительность и настойчивость.
(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 1)
Глава 16. Для мягкого внедрения изменений обычно применяют силу
Пионерогероева двигалась в громадной пробке и уже опаздывала на встречу с новым сотрудником Глашей Остолопнер. После того как прозвучала команда принять Глашу в проект, у будущего руководителя немедленно возникла проблема: чем ее занять. Предложение президента не подлежало обсуждению и должно было быть безоговорочно принято. Глаше поручили под руковод ством Пионероге-роевой искать помещение под офис великого проекта. Поскольку это все равно требовало одобрения будущего руководителя, поиск они вели вместе. Только Глаше Остолопнер предстояло самой сформулировать конечные критерии выбора, а также написать характеристику выбранного объекта. Пока ничего приемлемого для временного размещения они не нашли, а сроки уже поджимали. Переезд, вернее заезд, команды проекта планировался через три недели. Был и еще один факт, который заставил Пионерогероеву поморщиться: через неделю с момента начала работы Глаши Гад-коутенкова озадачила Пионерогероеву написанием технического задания для нового сотрудника. Сказала, что у них такой регламент. Хорошо, что не через год сообщила. Только какое такое ТЗ написать для сотрудника, который принят на позицию PRфорс-менеджера, а реально выполняет обязанности агента по коммерческой недвижимости? Пионерогероева ломала голову два дня, а потом взяла и пошла к Гадкоутенковой за помощью. Та тоже сначала ломала голову, но гораздо меньше времени. Потом ее осенило, и она попросила одного толкового сотрудника корпорации перечислить основные обязанности PRфорс-менеджера с привязкой к поиску помещения. Пионерогероевой оставалось только этот текст отредактировать. И кому это было надо? Но тут уж, как говорится, назвался груздем… Сама ратует за систематизацию и официализацию процессов, вот президент и потребовал начиная с самого первого вошедшего (навязанного, правда, им самим) сотрудника все соблюдать. Родители Глаши Остолопнер, по тихому признанию Гадкоутенковой, были хорошими юристами. Сказала, если что – помогут. А „если что“ – это что, Пио-нерогероева спросить не успела, так же как и про то, не обязана ли корпорация по девелопменту конструкций из железобетона и стекла чем-то родителям-юристам, к примеру, трудоустройством Глаши. Пока Глаша исправно звонила каждое утро Пионероге-роевой и спрашивала, нет ли для нее работы. Конкретной работы для Глаши не находилось: на фабрику ее запускать было нельзя, помещение все еще не нашли и поэтому менеджер по PRфорсу время от времени занималась какими-то неведомыми модильян-цами для корпорации.
Пробка не становилась меньше, и Пионерогероева перенесла место и время встречи с Глашей, договорившись, что и помещение они посмотрят тогда, когда будут недалеко от объекта. Можно было подумать о последнем разговоре с президентом Безбашневым и его обещании провести легализацию в ближайшее время. Просил дня два подумать, как это устроить.
А Пионерогероева мучительно размышляла о „ненасильственном“ пути внедрения изменений.
Консультант по организационному развитию знала о существовании массы теорий о „самообучающихся“ и „саморазвивающихся“ организациях, для которых вопрос изменений вроде бы и не стоит. Тем не менее практика ее работы неоднократно показывала: для развития нужны специально обученные люди, объединенные девизом „Кому думать назначено“. Тогда „саморазвивающаяся“ организация движется в нужную сторону – куда ее заставляют двигаться специально обученные люди.
Как проводить „мягкое“ внедрение? Ведь сама природа изменений требует или выполнения новой работы, или следования новым правилам, или построения новых отношений, или новой ответственности. А если сотрудник пять лет ходил одной дорогой на работу, ему хоть европейский автобан построй, привычки будут срабатывать на уровне рефлексов.
В жизненном цикле каждой компании наступают этапы, когда изменения должны проводиться насильственно. Фабрика Безбашнева-Бейбаклушкиных – типичный пример.
Фирма вырастает из „семейной“ структуры численностью сорок человек, и экстенсивное развитие только снижает ее эффективность. Это происходит и при освоении новых рынков, и при создании новых подразделений, а также при переходе на холдинговые отношения, при слиянии, поглощении, разделении компаний. Затем все то же вновь происходит в холдинговых подразделениях, которые, в свою очередь, растут от „семейных“ структур до дивизиональных, сливаются, делятся – словом, совершенствуются.