Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России
Шрифт:
С другой стороны, мы проиграли M-Store пару торговых центров, в которых точно сделали бы прибыльный бизнес. Это вышло из-за того, что мы объявили свою идею, но осуществили ее недостаточно быстро. Хотя, когда к 3 декабря мы открыли семь магазинов в Германии, Apple была очень удивлена. Так быстро магазины в Европе еще никто не открывал. Не только в сфере электроники, в остальной фирменной рознице тоже.
Я видел, как по одежке встречали рейс, которым я прилетел на «погружение», спланированное для меня Сашей. Это был дискаунтер Air Berlin, которым летают многие перепродавцы автомобилей, а я им воспользовался только потому, что был слишком занят и мог улететь из Москвы лишь вечером. Это было похоже на междугородний автобус, и публика была
Зато следующие два дня меня вдохновили. Мы побывали в Мюнхене, Штутгарте, Дюссельдорфе, Франкфурте, Кельне, Эберхаузене, Дуйсбурге. Посмотрели офис в Дюссельдорфе, встретились с представителями управляющих компаний Sanoi и MFI, конкурентов ECE, побывали в торговых центрах, в том числе и в тех, в которых потом решили не открывать магазины. Откуда-то взялось полчаса свободного времени, и я заглянул еще в один небольшой молл в центре Дюссельдорфа. И уже перед обратным рейсом мы с Сашей и Йеспером провели собеседование с Патриком Широном, который впоследствии стал нашим коммерческим директором по Европе. Прямо в аэропорту, сняв для этого переговорную. Это тоже меня впечатлило. Патрик, чуть раньше освободившись после работы, летит в соседнюю страну на собеседование. Прямо в терминале аэропорта в бизнес-центре имеются оборудованные всем необходимым переговорные комнаты, проектор, доска с фломастерами, кофе-машина, тетради, ручки, карандаши, розетки, Wi-Fi. Патрик подключает свой ноутбук к проектору, запускает на экран презентацию, рассказывает, отвечает на вопросы. Через полтора часа собеседования мы расходимся. Патрик возвращается в Мадрид, я – в Москву, Йеспер – в командировку в Мюнхен, Саша едет в Дюссельдорф. Поздно вечером успеваем списаться по поводу кандидата и принять решение. Это было круто.
И такая логистика для европейского бизнеса нормальна. Мобильность там – это один из символов успеха. В отличие от Москвы, где все долго созваниваются, потом долго продираются через пробки и собираются в офисе с опозданием на полчаса. Где до аэропорта нужно ехать час-два, и еще час провести в нем. Заниматься европейским бизнесом оттуда невозможно. А в Дюссельдорфе от центра до аэропорта езды 15 минут, первые рейсы в любую точку Европы вылетают в 6.30 утра, к 9 вечера можно вернуться обратно.
Дальше пошли будни. И снова мы изучали местные особенности на собственной шкуре. Мы заказали ERP-систему – автоматизацию учета – у прекрасной компании Sage, которая входит в пятерку лучших в сфере розницы. Эта система позволяет клиенту нажатием пары клавиш настраивать многие аспекты, которые в России в системе 1С можно настроить разве что силами программистов. Но в России клиент приобретает сразу две системы – складского и финансового учета. А в Германии это отдельные продукты и продаются порознь. И когда мы внедрили систему складского учета, выяснилось, что модуль финансового учета мы можем получить только через четыре месяца, потому что раньше у Sage не будет свободных консультантов. До этого момента нам и в голову не приходило, что такое возможно – автомобиль мы продаем сейчас, а колеса потом.
Пришлось совершить подвиг – установить другую систему складского и финансового учета, той же компании Sage, но попроще. Это было примерно как пересесть с «Мерседеса» с автоматической коробкой на «Опель» с механической.
Снять офис тоже оказалось нелегко. Когда у нас его вообще не было, мы встречались со своими визави либо в аэропорту Дюссельдорфа, либо в городе, в кафе Starbucks. Но постоянно так вести бизнес нельзя. Саша в то время работал и в России, и в Германии, летал постоянно, и было бы удобно снять офис в аэропорту. Аэропорт был удобен еще и потому, что бизнес в Европе очень мобильный – люди любого уровня могут приехать на встречу
Но когда мы попытались это сделать, сразу столкнулись с двумя трудностями. Одна из них носила структурный характер – там сдаются только небольшие помещения, и к ним прилагается ничтожное количество парковочных мест. Для нашего штата – а ведь каждому менеджеру полагается машина, там привыкли передвигаться на авто, – этого было бы недостаточно.
Вторая сложность оказалась для нас совершенно неожиданной. Владельцем офиса, который нам приглянулся, оказался хозяин консалтингового бизнеса, голландец. Саша долго разговаривал с ним, но после часовой беседы все еще видел, что у собеседника остаются какие-то сомнения, и попросил ими поделиться. Тот начал издалека – дескать, для нас главное репутация, и закончил удивительнейшим заявлением: вы русские, и где гарантии, что вы не торгуете оружием, наркотиками? После этого оставалось лишь встать и попрощаться. Идиоты есть везде, вне зависимости от национальности.
Это было и к лучшему. В аэропорту, на тех 150 метрах, которые нам удалось снять, мы бы не поместились. Да и на 250 метрах, которые офис занимает сейчас, уже тесновато.
При этом нас поразили цены на офисы. Отличное помещение в самом центре Дюссельдорфа, с совершенно космической отделкой, стоит примерно раза в три дешевле, чем офис, который мы тогда снимали в Москве, в районе Таганки. Мы какое-то время решали, снять офис подороже или подешевле. Разница составляла 3–4 евро в месяц за квадратный метр, то есть примерно 1500 евро. Саша исходил из того, что эта сумма бизнес не погубит, зато в такое помещение приятно приходить, что придало бы нам уверенности. Меня немного смущало, что люди будут за деньги компании делать себе приятно. Но когда узнал, о каких ценах идет речь, все сомнения отпали.
Офис находился в модном бизнес-центре и в модном районе Медиенхафен, где к моменту нашего появления уже поселилось много маркетинговых, дизайнерских, креативных компаний, что было нам полезно. Район нельзя назвать богемным, там живут не нищие художники и музыканты, скорее он напоминает крепкий буржуазный район вроде Гринвич-Виллиджа в Нью-Йорке. И со временем он стал более крутым, там построили еще один отель Hyatt, офисы модных компаний вроде Dolce & Gabbana. Как бы хотелось, чтобы и в Москве были такие места, но их нет.
Недалеко от бизнес-центра стоял необычный дом. Двухэтажное здание, стены из стекла, с отдельным стеклянным грузовым лифтом для хозяина компании. Он на глазах у всех въезжал в этот лифт на своем кабриолете Mercedes SL AEG 55, поднимался на свой этаж, выходил из машины и оказывался в стеклянном кабинете-пентхаусе. Я думал: про немцев говорят, что они скупые, бережливые и т. д., а ведь среди них, оказывается, есть и такие.
Офис в Медиенхафен принес нам большую пользу. И не только тем, что людям приятно там работать. Когда поставщики узнавали, что мы российская компания, они, хоть и не так курьезно, как тот голландец из аэропорта, хотели убедиться в том, что мы приличные люди. Поэтому вторую встречу, а иногда и первую, назначали на нашей территории. И когда приезжали в офис, то понимали, что мы подошли к вопросу серьезно, и относились к нам с должным уважением. В Германии, как и в России, тоже встречают по одежке.
20
Мы никогда не собирались ограничивать наш европейский бизнес Германией. Напротив, с самого начала думали о работе в нескольких странах. Более того, мы не собирались ограничиваться только магазинами Apple – просто с таким интересным брендом было удобнее отрабатывать технологию проникновения на рынки этих стран. И мы ее отработали. Правда, в итоге оказались совсем не в тех странах, на которые нацеливались изначально. А если бы наш план сработал, то всего за пару лет у нас был бы бизнес в трех крупнейших европейских государствах, примерно с 70–80 магазинами и с годовым оборотом в 200 миллионов евро.