Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Бутман Евгений

К тому же рекомендации Apple Europe для молодого испанского офиса Apple были почти непререкаемы. Другими словами, там мы могли бы сорвать джекпот – быстро открыться в торговых центрах и забрать испанский рынок, который тогда, в начале осени 2008 года, превосходил российский. К такому блицкригу мы и готовились.

На рынке недвижимости мы были уже известны. Наш французский проводник Крис порекомендовал нам человека из CBRE в Испании, и тот сделал так, что представители торговых центров сами приходили к нам с презентациями, а не мы к ним. С того момента, как мы появились в испанском офисе Apple, до момента, когда мы презентовали свой проект, прошел всего месяц.

На крупнейшую в Европе конференцию по коммерческой недвижимости MAPIC в Каннах в ноябре 2008-го мы приехали в ранге «звезд» – мы были уважаемыми ритейлерами с крупным пакетом проектов. На тот момент – чуть ли не единственными, кто

был готов массово открываться в Европе, причем с очень интересным брендом.

Не думаю, что тогда было много компаний, способных подготовить такой масштабный выход на европейский рынок. Многие базовые навыки для такой работы мы освоили еще в России. С 1999 года мы ежегодно проходили международный аудит, с 1997-го вели учет в американском стандарте GAAP. Мы постоянно отчитывались перед поставщиками и банками, держали свою управленческую отчетность в таком состоянии, что она была понятна иностранным компаниям. И делали это не на коленке, а так, как это делают серьезные корпорации. Мы вообще прошли хорошую школу под неусыпным присмотром Apple. Так что с самого начала разговаривали с европейцами на привычном для них деловом, финансовом и юридическом языке. В 2007–2008 годах в Европе было не много таких русских компаний, как наша. Думаю, вообще ни одной. Спасибо Apple и Брендану Шерри.

После проработки Германии, Франции и Испании мы были готовы взяться за любую страну. Мы научились быстро и хорошо понимать бизнес-среду, просчитывать ее эффект на балансе прибылей и убытков. После четырехчасовых консультаций с юристами у нас не оставалось вопросов, после четырех часов бесед с финансовым консультантом тоже все было ясно. И команда у нас складывалась неплохая.

Итак, в ноябре 2008 года у нас все было готово к экспансии. В каждой из стран было по директору – country manager, предварительные договоренности в торговых центрах – всего примерно восемьдесят точек. Мы имели отличную репутацию у Apple и операторов торговой недвижимости. То есть за четырнадцать месяцев, которые прошли с тех пор, как Саша съездил на совет по APR, мы получили полностью выстроенный стартап.

Это был феноменальный результат. Особенно если принять во внимание, что речь идет лишь об одном из проектов компании. Параллельно мы вели переговоры с другими брендами – Sony, Nokia, Lego о создании для них фирменной розницы – сначала в России, а потом и в Европе.

С Доманицким мы договорились, что он прекращает работу в России и целиком сосредоточивается на европейском проекте. Это был единственный выход, он работал на износ. А мне снова предстоял поиск директора на Россию…

Я ломал голову – нашему «европейскому» проекту остро недоставало финансирования, денег хватало только на текущие операции. Зато не было недостатка в скепсисе со стороны других акционеров, которые, погрузившись с головой в проблемы своих бизнесов, не спешили восторгаться нашими амбициозными европейскими планами. Сказывалось и то, что ритейл – очень специфический бизнес, его надо понимать, чувствовать, без этого он кажется черным ящиком, набитым рисками, и вызывает лишь тревогу. Впрочем, у меня было достаточно оптимизма. По Европе шла волна под названием «Айфон», суля новые перспективы бизнесу Apple, и я полагал, что деньги найдутся.

21

В августе 2008 года произошло два события. Во-первых, обанкротился банк Lehman Brothers, ознаменовав начало экономического кризиса. А во-вторых, стало известно, что в России вот-вот начнут продавать айфоны. Кризис никак не проявлялся в нашем бизнесе до декабря, а вот с айфонами произошла динамичная и местами авантюрная история.

В США айфоны начали продаваться в июне 2007 года. Постепенно продажи стартовали и в других странах, география ширилась, но Россия все не попадала в круг этих стран. Зато к нам потек сначала мелкий ручеек нелегальных, так называемых «серых» айфонов, превратившийся затем в бурный поток. Летом 2008 года вышло второе поколение аппаратов – iРhone 3G, одновременно начались разговоры о долгожданном появлении их в России. В июле с нами вступили в переговоры два оператора – «Мегафон» и МТС. Им нужны были наши консультации – они вели тогда сложные переговоры с Apple о контракте на айфоны и хотели понимать, как им себя вести. Собственно, от каждого оператора Аpple хотела получить очень амбициозный план, и все полагали, что назначат кого-то одного. Соответственно, план каждого из них был суммарным планом продаж по всей стране. И каждый был завышен раза в два. Но то, что Apple сделала, вызвало шок. Она подписала всех трех наших операторов, сделав тем самым их суммарный план раз в шесть больше того, что реально можно было достичь. Переговоры вел американский офис Apple. Европейский же даже не имел права голоса.

На момент подписания контрактов ни у кого из операторов не было ни полноценных каналов сбыта телефонов (поскольку львиную долю своих контрактов они всегда реализовывали через независимый сотовый ритейл), ни сотрудников для этого. Но самое главное, они не могли дотировать телефоны, как это делали операторы в Америке и Европе. В России работала совсем другая модель – телефоны продавались за полную цену отдельно, а контракты с операторами – отдельно. Соответственно, цена на айфоны была выставлена в районе 1000 долларов, что сразу выводило этот аппарат за пределы массового рынка. И еще операторы подписались на огромные затратные рекламные кампании, которые еще можно было бы как-то оправдать, если бы подписали одного оператора, но были напрасной тратой денег при трехкратном дублировании. Что было в головах менеджеров Apple, которые все это сотворили в России? В моем понимании – высокомерие и некомпетентность. В любом случае, никто и никогда не объяснил, зачем Apple своими руками сотворила неудачу айфонов в России, на одном из крупнейших мировых рынков сбыта телефонов. Винить им, кроме себя, совершенно некого. Кстати, сам я несколько раз спрашивал Apple, нельзя ли нам поучаствовать в продаже айфонов. Я считал, что лучше нас с этим не справится никто. Мне резко отвечали, что нет, этим будут заниматься операторы, и чтобы мы не лезли. Что же, мы самостоятельно решили эту задачу. МТС, осознав возможности «Дихауса», предложила стать их дистрибутором. Это означало, что поставки айфонов от МТС во все розничные сети (кроме «Евросети») должны были идти через нас. Плюс к этому МТС подписала прямой договор с re: Store о поставках айфонов.

Что было у «Дихауса»? Десятки брендовых зон Apple в «М-Видео», MediaMarkt, «Белом ветре», опытный, обученный нами персоналом. Плюс налаженные отношения с сетями поменьше. Айфоны мы поставляли вместе с другой техникой Apple, продажи которой резко возросли в этих обстоятельствах. В дополнение ко всему все айфоны были нам поставлены в кредит, расплачиваться нужно было с января.

В результате не менее 40 процентов всех продаж айфонов той осени прошли через нас. Брендан узнал о нашем контракте с МТС уже после его заключения, и то только потому, что все точки продаж айфонов подлежали специальной авторизации. Он был сражен и сказал (в вольном переводе): «Евгений, снимаю шляпу. Ты все же сделал это».

Продажи начались в начале октября, в полночь. У четырех наших круглосуточных магазинов – в «Европейском», «Атриуме», на Тверской-Ямской в Москве и на Невском в Петербурге скопились очереди в сотню человек. Ажиотаж был вполне настоящий, хотя, конечно, и не такой, как в Нью-Йорке или Токио, где люди становились в очередь за три дня до старта продаж, с термосами и спальными мешками. Впрочем, возможно ли в современной России представить себе очередь на три дня за чем бы то ни было?

Эпопея с айфонами на старте кризиса так же решила наши проблемы, как летом 1998 года контракт с башкирской налоговой инспекцией. Нам просто повезло, и мы встретили самый тяжелый этап кризиса в хорошем состоянии.

22

К осени 2008 года у нас был полностью проработанный и просчитанный план открытия почти восьмидесяти магазинов в Германии, Франции и Испании. Семь магазинов в Германии уже работали. В двух других странах старт операций был намечен на февраль, «Веня может все, но не может все сразу». Мы ударно закончили декабрь, я улетел в отпуск. И, как говорят в книжках, «вернулся в другую страну». Галопирующее снижение курса рубля, резкое падение спроса, продаж. Кризис, бушевавший по миру с августа, наконец дошел и до нас. Основная дискуссия в бизнес-прессе шла о том, будет ли V– или W-образным. Многие рассчитывали, что к осени все вернется на круги своя. Я придерживался второй версии, про W– или WV-образный кризис. И видел, что до осени 2009 года нам будет очень тяжело: немного наверстаем в высокий сезон, а потом снова провалимся весной-летом и лишь осенью 2010-го восстановим объем бизнеса. Так и произошло. Но всю первую половину 2009 года перед нами снова во весь рост замаячила угроза потери бизнеса, та же зловещая тень, что мы уже не однажды отгоняли прежде.

Напряжение в отношениях с Apple начало расти с 2007 года. У нас был очень сильный 2006 год, когда бизнес вырос втрое, в 2007-м мы собирались снова удвоиться. Эти два года были вообще самыми благополучными в истории компании. Однако в 2007-м открытие офиса Apple в России стало реальностью. Я видел, что шла подготовка, но никто и не начинал с нами обсуждать, как мы будем работать, когда офис откроется. До сих пор мы как Apple IMC отвечали за все – продажи, закупки, авторизацию партнеров, локализацию операционной системы, маркетинг. А что будет дальше?