Руководство по закупкам

Спаньоло Джанкарло

4.3.3.3. Поощрительные контракты и трансакционные издержки

Насколько затратно управление поощрительным контрактом? На первый взгляд, управление контрактом, в описанном примере 4.3, не составляет никакого труда. И закупщик, и подрядчик нуждаются всего в одном элементе информации: фактической стоимости аренды. Тем не менее во многих ситуациях, особенно когда механизм стимулирования основан на разнице между реальными и прогнозируемыми издержками, на подрядчика ложится вся ответственность по предоставлению точной бухгалтерской информации по реализованным производственным затратам, а на закупщика – измерение уровня качества исполнения контракта.

Данная информация необходима для вычисления стимулирующего компонента или комиссии, оговоренной в контракте. Все дорогостоящие действия, связанные с управлением поощрительным контрактом, представляют собой, по существу, трансакционные издержки. Значительные трансакционные издержки

снижают эффективность и выполнимость поощрительных контрактов. Если ожидаемая отдача от использования поощрительного контракта, в частности, эффективного распределения рисков между сторонами, ниже объема трансакционных издержек, то закупщику может быть значительно выгодней применить иной тип стимулирующих механизмов, более простой и удобный в управлении – контракт с фиксированной ценой. Хотя контракт с фиксированной ценой полностью перекладывает закупочные риски на подрядчика, он позволяет закупщику не обращать внимания на возможные несоответствия между прогнозируемыми и реальными производственными издержками, а также требует лишь минимального количества собираемой закупщиком информации.

Кроме того, отсутствие надежных бухгалтерских расчетов также может повлиять на эффективность поощрительных контрактов, особенно при их использовании в странах, отличающихся низкими стандартами ведения бухгалтерского учета и аудита. Традиционно аудиторские компании возникли как рыночные институты, целью которых стало подтверждение надежности бухгалтерской отчетности рассматриваемых компаний. Вместе с тем с недавних пор стало ясно, что достоверность аудиторских отчетов может быть поставлена под вопрос, когда аудиторская компания является заинтересованным лицом по отношению к фирме, в которой проводится проверка. Ненадежная бухгалтерская информация может вынудить закупщика выбрать контракт с фиксированной ценой, так как он не зависит от информации, предоставляемой подрядчиком.

4.3.3.4. Способы измерения качества и неоднородность заданий

Важным вопросом, касающимся поощрительных контрактов, является определение ключевых аспектов и переменных, в соответствии с которыми создается стимулирующий механизм. Как правило, закупщик должен использовать в базе мотивации стимулы, поддающиеся измерению, в различных аспектах деятельности подрядчика по исполнению задач, оговоренных в контракте [109] .

Закупочные контракты, как правило, включают в себя множество разнородных заданий, и прилагаемые подрядчиком усилия по оптимизации одних параметров деятельности могут быть более надежно измерены (благодаря более низкой внешней неопределенности), чем другие параметры контракта. Таким образом, аналогичный поощрительный контракт может иметь совершенно разное влияние на различные направления действий подрядчика [110] . Эффективный поощрительный контракт предусматривает большее значение для лучше измеримых стимулирующих факторов; соответственно, стимулирующий механизм, рассчитанный на трудноизмеримые действия подрядчика, будет менее эффективен. Непосредственным следствием сказанного является то, что подрядчик может концентрировать свои усилия на действиях, которые легче измерить и на которые рассчитан стимулирующий механизм контракта. При этом другие действия по оптимизации качества, которые сложнее отследить, могут быть оставлены без внимания, несмотря на их потенциальную значимость для покупателя.

109

Данная идея связана с принципом информативности, согласно которому любой измеримый аспект исполнения контракта, несущий информацию о действиях подрядчика, должен быть учтен в поощрительном контракте [Holmstrom, 1979]. К примеру, в случае контракта на предоставление услуг технической поддержки эффективность действий подрядчика может быть измерена скоростью ремонта или исправления неполадки. Обычно этот показатель не составляет труда отследить и посчитать.

110

Важность обеспечения равных усилий подрядчика по всем аспектам стимулирования подчеркивается в правилах федеральных закупок США (FAR, 16.402-4), которые устанавливают, что «правильно составленный поощрительный контракт должен мотивировать подрядчика применить максимум усилий во всех сферах, подлежащих стимулированию».

Возьмем, к примеру, контракт на закупку компьютеров с сопутствующими услугами технической поддержки и обслуживания. Усилия, затраченные на доставку товара, сильнее повлияют на общее качество исполнения, чем усилия, вложенные в обслуживание. Б'oльшие усилия, вложенные в повышение качества технического обслуживания, могут принести меньший результат в плане общего качества контракта, чем меры по оптимизации поставки компьютеров, так как в первом случае подрядчик может потратить

много времени на решение (или поиски решения) определенных технических проблем, а неподготовленные и, возможно, малоэффективные действия могут повредить аппаратуре.

Одним из возможных решений данной проблемы, не всегда технологически выполнимым, является функциональное разделение закупки с раздельным присуждением контрактов (unbundling with split award), состоящее в группировке заданий в как можно более однородные по измеримости контракты или лоты с их присуждением различным поставщикам [111] . Другими словами, более измеримые задания должны быть включены в один контракт или лот (контракт А) и присуждены одному поставщику, а задания, которые сложнее измерить, должны все быть включены в другой контракт или лот (контракт Б) и присуждены другому поставщику. Это позволит покупателю добиться «нужных» усилий от подрядчика по каждому пункту задания и эффективно составить стимулирующий механизм, в частности, определяя более сильные стимулы на первый вид контрактов (контракт А) и менее сильные – на второй (контракт Б).

111

Следует отметить, что разделение на лоты должно также учитывать такие важные факторы, как конкуренция и структура рынка, см. Главу 6.

В некоторых случаях разделение заданий не составляет особого труда. Не рассматривая возможную экономию на масштабе и издержки дублирования функций управления контрактами, поставка компьютеров может быть, в принципе, отделена от предоставления услуг технической поддержки таким образом, чтобы покупатель мог создать соответствующие схемы поощрения. Даже когда функциональное разделение заданий с разной степенью измеримости и их перегруппировка в однородные контракты технологически выполнима с низкими затратами, сам факт значительного различия групп контрактов может повредить способности закупщика адекватно их оценивать и поощрять действия подрядчиков в соответствии с их относительной производительностью.

В других обстоятельствах закупки функциональное разделение заданий может привести к чрезмерному удорожанию или даже невозможности исполнения контрактов. В этом случае обеспечение должных усилий со стороны подрядчика во всех сферах стимулирования может быть достигнуто путем снижения интенсивности стимулирования (увеличение b) более измеримых действий относительно того решения, которое было бы оптимальным в случае разделения контрактов. Однако описанное решение приводит к общему снижению мотивации к оптимизации контракта.

Схожие проблемы планирования задач возникают также, когда объектом «арбитража» (спекуляции) подрядчика становятся затраты, а не меры повышения качества; другими словами, когда подрядчик имеет право распределять общие производственные издержки (common production costs) между несколькими контрактами или лотами, связанными с разными механизмами стимулирования. Проблема заключается в следующем. Когда производство или поставка товаров и услуг связаны с общими (непрямыми) затратами, и поскольку эти затраты по бухгалтерским стандартам распределяются между произведенной продукцией (на базе трудоемкости производства), подрядчик может перенести бремя этих затрат с контрактов с сильным стимулирующим механизмом на контракты со слабым механизмом (высоким уровнем возмещения затрат) для увеличения своей прибыли. Этот феномен отмечался в практике закупок для оборонной промышленности [112] , когда поставщикам надо произвести несколько связанных видов вооружения. К примеру, если правительство закупает новый вид ракет и стандартные танки, первый контракт будет контрактом с возмещением затрат (из-за необходимых инвестиций в НИОКР и неопределенности графика производства), а второй – контрактом с фиксированной ценой. Во избежание эффекта распределения затрат государство может просто отдать лоты разным подрядчикам, как в рассмотренном выше случае распределения усилий.

112

См.: [Rogerson, 1992].

4.3.3.5. Поощрительные контракты и тендерные процедуры

Поощрительные контракты позволяют решить дилемму выбора между потребностью покупателя в мотивации подрядчика для достижения высокого качества (и низких затрат) проекта и потребностью подрядчика в страховке от непредвиденных обстоятельств, влияющих на осуществление проекта. Данная особенность поощрительных контрактов актуальна после того, как подрядчик был выбран. Ключевым вопросом для закупщика является также то, как различные схемы поощрения, будь то линейный поощрительный контракт или более радикальная форма контракта с фиксированной ценой, влияют на процесс конкурентных торгов для присуждения данного контракта.