Руководство по закупкам
Шрифт:
4.4.5. Постконтрактные методы стимулирования
Последний рассматриваемый набор инструментов относится к возможности покупателя действовать после исполнения контракта в случае низкого уровня предоставленного качества либо в общем к принятию решений относительно будущих договорных отношений, основанных на эффективности поставщиков [131] . Эти методы схожи по своему характеру с идеей расторжения контракта и перехода к альтернативному поставщику в случае низкого качества исполнения. Тем не менее стоит отметить, что использование постконтрактных дискреционных решений обычно приводит к меньшему числу судебных разбирательств, чем контрактные методы регулирования неконтрактуемых параметров [132] .
131
Оценка прошлой эффективности широко используется в частных закупках. Несмотря на методическую разницу в разных странах, вызванную законодательными причинами, оценке прошлой эффективности поставщиков уделяется все больше внимания также и государственными закупщиками.
132
Анализ оценки прошлой производительности в госзакупках США приведен в работе [Guerrero, Kirkpatrick, 2001]. Обсуждение прошлой эффективности и обзор недавних изменений в госзакупках США представлены в исследовании [Kelman, 2002].
Рассмотрение данных методов, основанных на прошлой эффективности, также позволит обсудить параметр, которому уделялось весьма мало внимания в предыдущих частях. Речь идет о воздействии «ожидания» (воздействие «теневого эффекта» на сотрудничество в будущем принятии решений подрядчиком). Когда закупки по своей природе являются динамическим процессом, поскольку покупатель нуждается в постоянном обслуживании, для исполнения NCQ могут быть использованы специфические динамические методы. В этом динамическом контексте прибыль поставщика не ограничена текущим контрактом, но также включает возможные доходы от выполнения будущих контрактов (т. е. поток будущей ожидаемой дисконтированной прибыли). Важно понимать, что если восприятие этой будущей прибыли играет достаточную роль в принятии текущих решений поставщиком, тогда будущая прибыль также сильно повлияет на обеспечение NCQ.
Новая идея, которая рассматривается в этой части анализа по отношению к прошлым обсуждениям, заключается в том, что постоянное взаимодействие между покупателем и подрядчиком приводит к созданию взаимной репутации и «правильного» поведения. Со своей стороны поставщики имеют возможность создать хорошую репутацию, ценную для принятия покупателем решений в будущих взаимодействиях. Со стороны закупщика постоянное взаимодействие придает достоверности его дискреционным решениям в отношении компаний, превышающих или занижающих требуемый уровень качества. Пример этого механизма – в США часть информации по прошлой эффективности должна относиться к удовлетворенности потребителей и использоваться для отбора поставщиков для государственных контрактов. Примечательно, что в Великобритании, в контексте новообразованных частно-государственных партнерств для предоставления коммунальных услуг, Государственный департамент аудита рекомендует включать отчеты об удовлетворенности потребителей в процедуру оценки, направленной на измерение эффективности поставщика после начала предоставления услуги.
Далее будут рассмотрены некоторые простые средства, которые покупатель на основе будущего повторения закупки может использовать для наказания малоэффективных поставщиков или поощрения тех, кому удается предоставить необходимый результат. Как и в случае контрактных методов стимулирования, проанализированных ранее, эти средства будут побуждать подрядчиков требовать повышения компенсации для покрытия затрат на высокое NCQ. Поскольку данные средства основаны на непроверяемых параметрах эффективности или не подлежащих аудиту отчетах об удовлетворенности потребителей, их использование может привести к потенциальному конфликту интересов или сговору.
4.4.5.1. Продление контракта и срок его действия
Один из основных способов поощрения эффективного или наказания нерадивого подрядчика связан с продлением контракта. К примеру, компания IBM стимулирует производителей микросхем к поддержанию высокого уровня качества за счет использования «пряника» – возможности продления или обновления контракта (либо же угрозы непродления) [133] . Данный метод также имеет упомянутые преимущества по сравнению с монетарными способами поощрения параметров, связанных с наблюдаемым, но непроверяемым качеством, за счет использования натурального поощрения высокой эффективности (в смысле продления контракта поставки или его автоматического обновления).
133
Большее количество примеров приведено в работе [McMillan, 1992]. В этой книге также проводится интересное обсуждение инструментов стимулирования производительности подрядчика и методов планирования механизмов стимулирования.
Эффективность продления контракта как стимулирующего метода может быть повышена путем существенного сокращения срока действия или объема базового контракта, т. е. путем введения «испытательного срока». Если исполнение контракта поставщиком удовлетворительно, покупатель может обновить договор поставки несколько раз. Тот факт, что покупатель может закупать только у одного подрядчика в период действия контракта, даже если подрядчик решит снизить NCQ, обычно называется контрактным или статическим замыканием (within contract lock-in; подробнее об этом рассказано в Главах 6 и 17). Снижение длительности контракта, таким образом, уменьшает риск замыкания, повышая способность покупателя реагировать на низкую исполнительность подрядчика.
Вместе с тем снижение длительности контракта не обходится без издержек. Крупные или долгосрочные контракты позволяют подрядчику использовать экономию на масштабе и возмещать инвестиционные затраты, что затем ведет к повышению эффективности работы подрядчика и, следовательно, увеличению сбережений покупателя. Сбережения на масштабном производстве, безусловно, актуальны и для динамической среды, где, ко всему прочему, важную роль играют элементы будущей неопределенности. Действительно, мелкий поставщик, выигравший закупочный контракт на 10 лет, сталкивается с куда меньшей неопределенностью, чем если бы он выиграл контракт сроком на один год. В зависимости от способности управленцев и владельцев справляться с рисками закупок подобное снижение неопределенности может вполне привести к уменьшению цены за каждую отдельную единицу закупаемого товара или услуги. В то же время стоит всегда помнить о том, что поиск (наиболее предпочтительного) закупочного партнера всегда является затратной процедурой (к примеру, достаточно посмотреть издержки на организацию и рекламу будущих конкурентных торгов). В таком случае принятие обязательств по замене текущего подрядчика при низком качестве его работы может оказаться трудновыполнимым. Исходя из этого, необходимо поддерживать низкий уровень издержек смены подрядчика (более подробно об этом см. в Главе 17). В этой связи следует также отметить, что репутация, основанная на прошлой эффективности, может стать входным барьером, так как новые игроки не имеют сложившейся деловой репутации и могут стать жертвой несерьезного отношения. Избежать подобного явления можно за счет введения механизма нейтральной оценки всех новых игроков.
Во-вторых, следует внимательно определять длительность испытательного периода. Действительно, особенно для сложных продуктов или услуг, подрядчику необходимо время для того, чтобы понять, как следует работать и как справляться с трудностями, которые могут возникнуть в ходе исполнения контракта и отношений с покупателем. Если испытательный срок недостаточно долог, временное снижение качества может быть «несправедливо» наказано, что отразится на повышении цены и, возможно, общем снижении качества со стороны подрядчика.
Метод продления контракта на основе показателей удовлетворенности потребителей использовался в последнее время в государственных закупках, к примеру, для закупки услуг информационных технологий итальянским закупочным агентством Consip SpA. Одной из причин использования упомянутого метода стал тот факт, что, являясь формой неформальной контрактации, продление договора на основе удовлетворенности потребителя в меньшей степени вызывает конфликт интересов и коррупцию, описанную в подразделе 4.4.2. Если бонус выражается в форме продления контракта, а конечные потребители товара или услуги ложно утверждают о высоком качестве в обмен на взятку от поставщика, это приведет к новому периоду некачественной поставки; конечные потребители потребуют еще б'oльшую взятку либо (что более вероятно) отчитаются о реальном качестве исполнения контракта, что приведет к замене подрядчика. Таким образом, затраты, вызванные сообщением неправильных сведений о качестве поставки, понесет именно та сторона, которая отвечает за предоставление таких сведений. Аналогично, сообщая ложные сведения о низком качестве исполнения контракта в то время, как качество находилось на высоком уровне, покупатель не выигрывает ничего и несет затраты из-за потери качественного подрядчика.
Практический вывод 4.
Следует выбирать длительность контракта исходя из оптимального соотношения между NCQ и экономией на масштабе вместе со стимулированием инвестиций.
4.4.5.2. Оценка прошлой эффективности, исключение из торгов, консорциумы, переговоры
Оценка прошлой деятельности и исключение. Близким по характеру продлению контракта методом является возможность «наказания» подрядчиков, показавших плохое качество исполнения прошлых контрактов, путем назначения им низких баллов или полного исключения из будущих конкурентных торгов на присуждение контрактов. Безусловно, поставщик разумно ожидает, что снижение затрат, выражающееся в виде понижения качества (и соответствующего повышения прибыли), в конечном счете приведет к потере будущей прибыли из-за его исключения из будущих торгов [134] . Достаточно долгий период исключения в совмещении с не слишком высоким или затратным необходимым уровнем качества, таким образом, в состоянии решить этот компромисс в пользу исполнения качества. Само собой разумеется, что данная мера эффективна для обеспечения качества, только если будущее исключение проштрафившегося подрядчика технически выполнимо для покупателя, если оно ожидаемо для поставщика и, наконец, если оно правдоподобно. Снижение длительности контракта будет иметь положительное влияние на эффективность описанного механизма, так же как и в случае продления контрактов, однако в стабильно повторяющейся среде оно приводит к сговору поставщиков, помимо дополнительных затрат, описанных в предыдущем подразделе 4.4.5.1 [135] . Конечно, если закупщик использует метод исключения нерадивых подрядчиков, ему следует избегать ситуации, где он останется один с ограниченным набором поставщиков, допускаемых до финального этапа торгов после нескольких исключений. Если это происходит, дополнительные исключения могут дорого обойтись для закупщика (из-за ослабления конкуренции), и, в результате, угроза исключений станет неправдоподобной, разрушая все репутационные стимулы для обеспечения качества.
134
См.: [Kim, 1998; Doni, 2005; Calzolari, Spagnolo, 2005].
135
См. также [Calzolari, Spagnolo, 2005]. Покупатель также может запросить у подрядчика финансовую гарантию (залог), которая не возвращается в случае ненадлежащего исполнения контракта. Такой метод может быть эффективным только в случае, если покупатель имеет репутацию честных сделок; однако добиться подобной репутации тяжело, так как качество честной сделки тяжело проверить вне договорных отношений.