Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart
Шрифт:
В наши дни мы являемся самой крупной в мире розничной сетью и продолжаем расти словно сорняк. Однако я считаю, что на этом факте не нужно особо заострять внимание. Я всегда хотел стать лучшим в мире розничным торговцем, хотя не обязательно самым крупным. Честно говоря, как я и сказал в той статье тридцатилетней давности, мне всегда было немного страшновато, что рост компании может неблагоприятно сказаться на качестве ее работы. Разумеется, в таких огромных размерах ее есть и свои преимущества. Пока мы не достигли рубежа в миллиард долларов, многие производители и прочие поставщики просто-напросто игнорировали нас, таких провинциальных и арканзасских. Ну а сейчас мы, конечно, уже слишком велики, чтобы нас не замечать. Однако это и опасно: многие отличные компании, включая и гигантские торговые сети, которые
Дело вот в чем: чем больше становится «Уол-Март», тем большее значение мы придаем тому, чтобы продумывать все до мелочей, а не строить какие-то грандиозные планы. Мы думаем о малом. Ведь мы стали такой крупной величиной именно так: не придерживаясь проторенных путей. Прежде всего мы - провинциальные торговцы. Невозможно передать словами, насколько важно для нас помнить, когда мы раздуваемся от гордости за все эти огромные цифры продаж и прибылей, что все они были достигнуты день за днем, магазином за магазином, ценою тяжкого труда, хорошего отношения и слаженной совместной работы всех работников магазинов и их директоров, равно как и всех сотрудников наших распределительных центров. И если мы когда-нибудь зарвемся, раздувшись от сознания собственной важности, - ну как же, мы ведь огромная розничная сеть, продающая товаров на 50 миллиардов в год, - и забудем, что все наше благополучие зиждется на магазинах в маленьких городках, вот тогда, вероятно, нам и придет конец. Если мы когда-нибудь забудем, что смотреть покупателю в глаза, здороваться с ним или с ней и вежливо спрашивать, чем мы можем им быть полезны в каждом из магазинов «Уол-Март» сейчас столь же важно, как было когда-то в маленьком ньюпортском магазинчике «Бен Франклин», значит, нам пора искать себе какое-нибудь другое дело, потому что в своем нам просто-напросто не выжить.
Для нас думать о мелочах - образ жизни, почти одержимость. И я подозреваю, что этот подход может пойти на пользу любому делу. Чем больше компания, тем, вероятно, острее она в нем нуждается. При наших сегодняшних размерах мы испытываем массированное давление. Нас вынуждают ввести строгую дисциплину и единообразие, потерять свое лицо и ввести централизованное управление, когда все решения принимаются только в верхах, а затем спускаются вниз, в магазины.
В такой системе совершенно нет места ни духу творчества, ни «бродячим лоточникам», каким я и сам был по характеру, когда начинал торговать в «Бене Франклине», ни предпринимателям или специалистам по рекламе по призванию. Черт побери, да мне ненавистна даже мысль о том, чтобы работать в подобном месте, и нет ни единого дня, когда бы я ни переживал, что «Уол-Март» превратится в этакое нечто. Я постоянно пилю этим своих здешних сотрудников. Конечно же, все наши поставщики и производители товаров были бы счастливы, если бы мы стали такими, как я только что сказал. Им жилось бы тогда намного легче. И если кому-нибудь в «Уол-Марте» кажется, что у нас есть иммунитет против такой чумы, мне бы хотелось, чтоб эти люди собрали свои вещички и убрались от нас немедленно, потому что их присутствие в компании станет источником постоянной тревоги.
В течение нескольких десятков лет мы тяжко трудились над созданием компании, где дела велись бы просто и рационально, компании, направления работы которой были бы основаны на элементарной житейской логике. Это - очень непростая задача для предприятия, которое распространяется по всей стране с такой скоростью, как это делаем мы. Однако на протяжении всего своего существования мы на практике постигли кое-что насчет обдумывания каждой мелочи и развили несколько принципов, очень существенно повлиявших на успех нашей компании. Прежде чем Вы в полной мере поймете, каким образом мы достигли своего сегодняшнего уровня, Вам следует понять эти принципы, и это очень важно. И тогда Вы сумеете осознать, каким образом мы применяли их все это время в процессе строительства нашей компании, не теряя при этом связи со своими клиентами, несмотря на наш бурный рост.
Мне кажется, что у нас есть чему поучиться. Наш подход к применению вышеназванных принципов несколько отличается от общепринятого. Вот шесть основных принципов, которые помогают нам в наших попытках вникать во все мелочи.
Это звучит достаточно несложно, однако иногда нам приходится ставить этот принцип во главу угла. Ведь наши продажи и заработки продолжают расти, но это совсем не значит, что мы умнее всех прочих или что мы можем этого добиться благодаря своим огромным размерам. Так происходит лишь потому, что наши покупатели поддерживают нас. Если они прекратят, мы не заработаем ни гроша, и все окажемся на улице в поисках другой работы. Так что мы знаем,
Например, у нас есть магазин в Панама-Сити, штат Флорида, есть и еще один, в пяти милях от первого, в Панама-Сити Бич. Однако на самом деле эти две торговых точки расположены в разных мирах с точки зрения всего, что касается их ассортимента и покупательского контингента. Это совершенно разные магазины. Один из них построен для туристов, которые ходят на пляж, другой же больше напоминает самый обычный «Уол-Март», построенный для местных жителей. Вот почему мы стараемся, как можем, чтобы в каждом из этих магазинов был дежурный по ассортименту и чтобы заведующие отделами в этих магазинах получили соответствующую подготовку. Если ассортимент действительно должен быть правильным, значит, им должны заниматься те товароведы, которые работают там, где он продается, на местах, те, кто действительно сталкивается со своими покупателями лицом к лицу, день за днем, на протяжении всех четырех времен года.
Это обязывает директоров магазинов прислушиваться к товароведам на местах. У нас в Бентонвилле 218 человек закупщиков товаров, и нам приходится постоянно напоминать им о том, что их истинная работа заключается в поддержке специалистов по ассортименту на местах. Иначе же будет иметь место система с управлением из штаб-квартиры компании, не имеющая никакой связи с покупателями каждого отдельного магазина. Кончится же такое, с позволения сказать, управление кучей непроданных рабочих ботинок, комбинезонов и охотничьих ружей в магазине, что в Панама-Сити Бич, где клиенты жаждут ружей для подводной охоты, удочек, ведерок и совков из магазина, что в Панама-Сити, где все это пляжное богатство будет стоять и пылиться.
Итак, когда мы собираемся по субботам, чтобы поговорить о нашем деле, мы сосредоточиваем свое внимание на каждом магазине в отдельности, на том, как обсгоят его дела в сравнении с каждым отдельным конкурентом на этом участке рынка. Мы говорим о том, что в этом магазине делается как надо, и о том, что требует исправления.
Такой подход помогает добиться очень многого. Во-первых, конечно же, у нас появляется возможность реально улучшить работу этого магазина. Однако по ходу дела нам удается также понять, каким образом именно этот магазин в Панама-Сити Бич побеждает в конкурентной борьбе по продаже, скажем, пляжных полотенец, после чего тут же поделиться этой информацией со всеми другими магазинами, расположенными в курортных пляжных зонах по всей стране и проверить, везде ли будет верен такой подход. А это приводит нас к еще одному принципу.
Если бы Вам пришлось свести всю систему «Уол-Марта» к одной-единственной идее, то это, вероятно, была бы связь, так как именно она - один из действительно ключевых моментов нашего успеха. Необходимость в отлаженной системе связи для крупной компании -вопрос жизненно важный, и его невозможно переоценить. Что проку в том, что Вы знаете, как лучше продавать пляжные полотенца, если не сможете поделиться этой информацией со всеми своими сотрудниками? Если работники магазина в Сент-Огастин, штат Флорида, не узнают ничего о том, что имеет успех в Панама-Сити до самой зимы, они упустят замечательную возможность. А если наши закупщики в Бентонвилле не узнают о том, что этим летом мы хотим удвоить свои продажи пляжных полотенец, то и в магазинах этого товара не будет.
В последнее время мне приходится видеть статьи по управлению, где говорится, что передача информации - новый источник мощи корпораций. Мы же оперативно делились друг с другом информацией с тех самых пор, когда у нас было всего несколько магазинов. Еще в те времена мы считали важным сообщать директору магазина каждую цифру, относящуюся к работе его магазина, а со временем стали сообщать эти данные и заведующим отделами наших магазинов, и не отступили от этой практики на всем протяжении своего роста. Вот почему мы потратили сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники: чтобы донести все подробности до всех сотрудников компании как можно скорее. Однако эти затраты с лихвой оправдали себя. Только благодаря информационным технологиям у директоров наших магазинов есть четкое представление об их работе. Они получают все виды информации, которая передается им по спутниковой связи за невероятно короткое время: это и их ежемесячная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что продается в их собственном магазине с точностью до минуты, и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочли бы от нас не получать совсем.