Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart

Уолтон Сэм

Мы собираемся настаивать на том, что любая программа, получившая нашу поддержку, должна объединять в себе определенные ценности. Если говорить об образовании в колледжах и о стипендиях, например, то я всегда предпочитал те программы, согласно которым стипендиаты обязаны были работать и вкладывать в свое образование какую-то долю собственных средств. Вот почему я всегда отдавал предпочтение при приеме на работу тем людям, которые во время учебы еще и работали или хотя бы иногда подрабатывали. Разумеется, я руководствуюсь при этом собственным опытом. Весь секрет в том, чтобы заинтересовать молодых людей, сегодня еще не стремящихся к продолжению учебы в колледже, чтобы они ЗАХОТЕЛИ учиться дальше, в том, чтобы заставить их понять все преимущества, которых они вправе ожидать, если продолжат свое образование.

Вот почему мы хотим подойти к филантропии с некоторым отсутствием благоговения,

подобно тому, как мы не испытывали его к традиционным методам розничной торговли с самого начала нашей деятельности в этой сфере. Мы собираемся проверить, сумеем ли мы встряхнуть некоторые из освященных временем представлений о том, чему можно научить людей, о том, что можно сделать с теми из них, кто потерял веру в себя, и о том, как можно убедить простых людей совершать великие дела.

Наша страсть к улучшению системы образования не является результатом какого-то неясного представления или вычитанных где-то истин. Мы ежедневно сталкиваемся с этой необходимостью у себя, в «Уол-Марте». В прежние времена достаточно было светлого ума и желания трудиться, чтобы перед Вами открылись все, какие пожелаете, перспективы в нашей компании. Однако в наши дни мы стали такими современными, мы так стремительно продвинулись в сфере технологий и связи, что мастерство и знания в этих областях стали неотъемлемой, жизненно важной частью нашего бизнеса. И для того чтобы добиться успеха, мы намерены сосредоточить больше усилий на вопросе профессионального обучения и образования нашей рабочей силы.

Мы зачастую становимся объектом нападок со стороны тех, кто, как я полагаю, держит в руках благотворительный бизнес. Нас обвиняют в том, что наша компания не дает на благотворительные цели той доли, какую могла бы пожертвовать в действительности.

«Уол-Март», как и многие другие корпорации, участвует в очень активной кампании «Общий Путь», пользующейся из года в год огромной популярностью среди наших сотрудников. Табло со счетом очков по этой кампании находится как раз во дворе, под окнами моего кабинета, так что каждый может взглянуть, каковы наши успехи. Большая часть собранных в процессе «Общего Пути» средств распределяется в местном масштабе. Такое распределение для нас крайне убедительно, вот почему мы разработали для сотрудников, желающих скопить деньги на благотворительные цели по собственному выбору, программу соответствующих субсидий. Мы являемся также крупным жертвователем «Детской Чудо - Сети Телетон», которая оказывает поддержку местным детским больницам. В прошлом году «Уол-Март» и его сотрудники внесли самый большой вклад в эту кампанию, равный 7,5 миллионов долларов.

Я считаю, что, в отличие от очень многих компаний, «Уол-Март» закладывает в направления своего развития заботу о людях в самом широком смысле этого слова. И я готов поспорить, что наши постоянные, неослабевающие усилия по улучшению нашего дела всегда были тесно связаны со стараниями сделать лучше жизнь тех людей, которые живут и трудятся в нашем городе. Мы создали компанию настолько эффективную, что она дала нам возможность сэкономить нашим клиентам миллиарды долларов, и станете Вы возражать или нет, мы в этом глубоко убеждены. Наша компания кое-чем отплачивает обществу. Не только брать, но и отдавать - вот краеугольный камень нашей философии.

Приведу пример: в этом году сумма наших продаж составила 43 миллиарда долларов. В течение последнего десятилетия, с 1982 по 1992 год, средняя сумма продаж составляла, скажем, 13 миллиардов в год. То есть за 10 лет мы продали товаров на 130 миллиардов долларов. Если мы сэкономили нашим покупателям лишь 10 процентов из того, что им пришлось бы заплатить, если бы нас не было, - я думаю, это очень умеренный процент. То есть сумма сэкономленных средств покупателей составила 13 миллиардов долларов за десять лет. Эта сумма - плод системы свободного рынка, позволяющей нам работать так эффективно. Именно за это нас так и любят наши покупатели. Истина в том, что «Уол-Март» стал влиятельной силой, благодаря которой повысился уровень жизни в самых наших бедных сельскохозяйственных регионах, и наши покупатели понимают это.

Мы многое делаем и для собственных сотрудников. Некоторые из наших программ и мероприятий уже Вам известны. У наших сотрудников-компаньонов в фонде участия в прибылях скопилось почти 2 миллиарда долларов. Думаю, что часть этой суммы компания вполне могла бы направить на благотворительные цели. У нас есть фонд пособий сотрудникам, ставших жертвами стихийных бедствий. А еще ежегодно каждый из магазинов «Уол-Март» спонсирует одного студента из своего города, выделяя ему стипендию в размере 1000 долларов.

И все же мы твердо убеждены в том, что «Уол-Март» ни в коем

случае НЕ ЯВЛЯЕТСЯ, да и НЕ ДОЛЖЕН ЯВЛЯТЬСЯ частью благотворительного бизнеса. Мы не считаем нужным брать из кассы крупные суммы и отдавать их на благотворительность просто потому, что любой дебет обязательно ляжет тяжестью на чей-то карман, будь то карманы наших акционеров или же карманы покупателей. Несколько лет назад, когда Хелен убедила меня в том, что наши сотрудники здесь, в Бентон-вилле, нуждаются в высококлассном учебном центре, мы с ней заплатили миллион долларов из личных средств за его строительство, плюс ежегодная субсидия в течение нескольких лет, чтобы он начал работать. Мы потратили эти деньги в знак своей искренней признательности нашим работникам, однако еще и потому, что я решительно против того, чтобы эти суммы выкладывали из своего кармана наши покупатели или наши акционеры, каким бы стоящим ни было это дело. Так что, не тратя огромные суммы из средств компании на благотворительность, мы даем своим акционерам большую свободу действий, и они имеют возможность жертвовать на эти цели по своему усмотрению.

Быть может, самое главное направление, посредством которого, как мы искренне считаем, наша компания воздает обществу, - применение мощи этого гигантского предприятия в качестве движущей силы перемен. Один из самых ярких примеров того, о чем я говорю, - нагла программа «Заработай дома, в США», которую мы начали в 1985 году в ответ на быстро растущий торговый дефицит Соединенных Штатов.

«Уол-Март», как и всякое другое предприятие розничной торговли, является крупнейшим импортером товаров из-за рубежа. В некоторых случаях, на мой взгляд, слишком многочисленных. Импорт - единственная наша альтернатива, так как множество товаров американского производства просто-напросто неконкурентоспособны либо по цене, либо по качеству, либо же по обеим этим причинам. Мы приняли на себя обязательство подумать над тем, нельзя ли что-нибудь предпринять, чтобы улучшить эту ситуацию.

ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ, КОТОРЫЕ ПОМОГЛИ МНЕ ВЕСТИ ДЕЛА ПРОЦВЕТАЮЩЕЙ КОМПАНИИ

«Если проводить много времени, беседуя с Сэмом об успехе «Уол-Марта», можно заметить одну деталь: он всегда говорит нечто вроде: «Именно это и был ключ к успеху». Или: «Именно в этом и заключался наш истинный секрет». Ему, как и любому из нас, доподлинно известно, что никакой волшебной формулы нет и не было. Успех пришел к «Уол-Марту» благодаря сочетанию самых различных вещей, и в один прекрасный день он может сослаться на все эти вещи в качестве «ключа» или «секрета». Но вот что удивительно: уже в течение почти пятидесяти лет он умудряется сосредоточиваться на всех этих вещах сразу, и это происходит постоянно».

ДЭЙВИД ГЛАСС

Мне кажется, мы уже в достаточной степени рассказали Вам о том, как мы с моими партнерами и сотрудниками-компаньонами все эти годы создавали тот «Уол-Март», каким он стал в наши дни. А между делом мы охватили и все те принципы, которые привели к потрясающему успеху нашей компании. За сорок семь лет, в течение которых мы работаем в сфере розничной торговли, очень многое в этой области изменилось, включая и некоторые из моих теорий. За это время мы изменили свое отношение к целому ряду существенных моментов и усвоили некоторые новые принципы, в частности концепцию партнерских отношений внутри корпорации. Однако большая часть ценностей, правил и методик, на которые мы полагались с самого начала, остались полностью неизменными и сегодня. Некоторые из них - настолько элементарные понятия, продиктованные обыкновенным здравым смыслом и известные с незапамятных времен, что они вряд ли достойны упоминания. Однако Дэйвид Гласе прав: у меня, кажется, есть парочка дюжин приемов, которые я иногда преподношу в качестве «ключа» к нашему успеху. Единственное, чего никогда не было в моем списке - тяжкий труд. Если Вы еще не знаете, что это - непременное слагаемое любого успеха или же не хотите этого знать, то, вероятно, в любом случае не продвинетесь достаточно далеко, чтобы Вам понадобился мой список. И еще одну идею я не включил туда, а именно идею создания команды. Если Вы хотите создать предприятие, причем совершенно все равно, каких масштабов, то ясно безо всяких слов, что Вам совершенно необходимо создать команду, состоящую из людей, которые будут работать вместе и наполнят истинным смыслом столь избитое словосочетание, как «работа в коллективе». Лично для меня именно в этом и состоит цель всего предприятия, а не в том, какой путь следует избрать, чтобы создать его. Я убежден в том, что цели должны быть всегда, причем планку следует ставить как можно выше.