Секреты мотивации продавцов
Шрифт:
Условие пятое. У персонала должно быть достаточно навыков для повышения производительности труда. Если же они не умеют выполнять свою работу, то задача повышения эффективности работы решается не повышением заработной платы, а обучением.
Если технологические предпосылки для повышения эффективности персонала имеются, то можно подумать о том, какими управленческими инструментами располагает руководитель для поддержания мотивации. Правильно ли он делегирует задания и ответственность, справедливо ли вознаграждение, учитываются ли при распределении компенсаций
Стимулирование может принимать самые разные формы, главное в нем то, что сотрудники должны четко понимать, за что и что они получают.
Многоаспектная система мотивации необходима в организациях любой сферы бизнеса и на любой стадии развития. Финансовое и нефинансовое стимулирование не исключают, а дополняют друг друга, являясь оптимальным сочетанием для стимулирования роста производительности труда.
– По результатам прошедшей деловой игры можно сделать чудовищный вывод! – Прилипкин выразительно посмотрел на генерального директора. Закопейко-Удавицкий поежился.
– Я бы не стал так драматизировать… – улыбаясь, генеральный глянул на Самодурова-Невменяйко.
Самодуров-Невменяйко хмурился, покусывая «Паркер» стоимостью 400 долларов.
– Это, – зловеще начал он, – говорит о том, что вы, уважаемый, не вняли моим рекомендациям! Я вам доходчиво дал задание подготовить ВЫВОДЫ, к которым должны прийти руководители в результате игры, а не пускать все на самотек!
Прилипкин не без вызова уставился на директора по общим вопросам. – Извольте!
– К чему мы провели эту игру по проблемам мотивации, если все руководители отнеслись к этому, как к очередному поводу высказать свое недовольство руководством компании? Возник еще больший негатив, а мы с вами, Прилипкин, договаривались, что игра должна быть позитивной и должна понравиться!
– А как она могла понравиться, если вы, уважаемый Самодуров-Невменяйко, и вы, господин директор, не выполнили того, что обещали?! – Прилипкин негодовал. На его несчастную голову сейчас валились все мыслимые и немыслимые обвинения в неуспехе стратегической сессии.
– Не ссорьтесь, ребята! – воззвал к миру Закопейко-Удавицкий. – Все не так и плохо. Конечно, нам стоит проанализировать, что не получилось, и в следующий раз сделать лучше.
– А следующего раза не будет! – восторжествовал Самодуров. – Руководители просто не захотят тратить время на эту профанацию!
– Вывод прост, – Прилипкин снова взял слово. – Мы не можем обсуждать проблемы мотивации сбыта, если сами руководители де-мо-ти-ви-ро-ва-ны!
– А чья это задача?! – перешел на визг Самодуров. – Я предупреждал, что изменения здесь так просто не пройдут!
– Да, это стоило учитывать, – поддержал генеральный. – Здесь еще есть повод для размышлений.
– Повод для размышлений есть тогда, когда все руководители перед сессией
– Это бред! – взорвался Самодуров.
– И этот «бред» они хотят услышать хотя бы в игровых условиях, а также ответы на другие свои вопросы.
– Они все знают, иначе не работали бы на таких должностях! – Самодуров неистовствовал. – Не пытайся с больной на здоровую, лучше готовить надо такие мероприятия! Я вообще сомневаюсь, способен ли ты браться за такой пласт, не рано ли, если не в состоянии привести толпу к необходимым заключениям?
– Повод для размышлений есть, – продолжил храбрый Прилипкин, – когда менеджеры либо отказываются выступать, либо говорят совсем не то…
– Чего от них ожидают! А что мы ожидали, так и не было сформулировано. Куда кривая вывезет. Не так ли, господин Прилипкин?
– Не так. И все будет не так, пока каждый новый сотрудник не будет знать, куда ему обратиться с вопросом. Пока работающий менеджер будет месяцами добиваться ответа на конкретно поставленный вопрос, а его будут футболить! Пока каждый руководитель департамента не сможет толково объяснить сбытовикам стоящие перед отделом задачи, потому что он о них не догадывается! Пока…
– Пока каждый не начнет делать свою работу хорошо, уважаемый специалист по мотивации персонала, мы так и будем топтаться на месте и списывать все на директоров!
– А что тут можно предпринять, – оживился уставший от перепалки Закопейко-Удавицкий. – Ну, чтобы новые сотрудники не ходили туда-сюда?
– Они скоро будут ходить только туда, – Прилипкин негодовал. – На выход! А что можно предпринять, я уже изложил на двенадцати листах. Нужно создать ряд документов, регламентирующих движение персонала и деятельность сотрудников. Откуда все и будет понятно для каждого вновь прибывшего в компанию, да и для работающих многое прояснится: кто, когда, за что и по какому вопросу.
– Эта работа уже ведется? – Генеральный был полон самых благих намерений.
– Ведется. Третий месяц в вашем компьютере и на столе у Самодурова-Невменяйко.
– Да-да, категорически не хватает времени… Может быть начать с простых понятных шагов? Вот такие игры, они, мне кажется, очень стимулируют командное творчество.
– А вы подумали о том, какое отношение будет у сотрудника, принятого в компанию и получившего подобный документ, если в соответствии с тем, что там будет написано, он обратится, а его пошлют? – Самодуров принял вид экзаменатора.
– А какое отношение к компании он имеет сейчас, – парировал Прилипкин, – когда у него нет никакого документа, а его ВСЕ посылают, включая непосредственного руководителя?
– Он прав, – созрел Закопейко-Удавицкий. – Такой документ нужно создать, давайте определим сроки.
Директор по общим вопросам подскочил с места:
– А если нам придется выполнять все, что там написано?!
Каждый руководитель рано или поздно оказывается перед необходимостью проведения серьезных преобразований в своей компании. Он строит грандиозные планы и решительно берется за осуществление проекта.