Съесть или быть съеденным
Шрифт:
Насколько сильно вы стремитесь к своей цели? Если вы не готовы переносить боль и страдание, значит ваше желание не слишком велико. Если вы не хотите рисковать ради достижения желаемого, значит оно не стоит борьбы. А если оно не стоит борьбы и затраченных усилий, зачем рисковать карьерой и рабочим местом? Сидите спокойно и дайте возможность другим прокладывать себе дорогу наверх. Если дела пойдут совсем плохо, кто-нибудь рванется вперед и разрешит все проблемы, не правда ли? Зачем высовываться и рисковать, если можно из-за этого погибнуть? Пусть другие спасают положение и возглавляют корпорацию.
Если вы думаете так, как я только что описал, отложите эту книгу в сторону и осознайте, что собираетесь всю жизнь оставаться работником среднего звена, если вам вообще повезет удержаться в деле. Только те, кто идет на риск, имеют шанс подняться на вершину. Посмотрите на бегунов на длинные дистанции. Этот вид спорта требует огромной силы
Каждый забег, каждая стычка - это еще один шаг на пути к вершине. Каждый раз, когда вы преодолеваете поражение, вы на несколько сантиметров приближаетесь к вершине. Если вы избегаете поражений или уклоняетесь от забега, значит, вы никуда не продвигаетесь, а может быть, даже сползаете вниз.
Рискуйте и участвуйте в гонке. Когда вы это делаете, не останавливайтесь, пока не придете к финишу, или вас выкинут вон. Не сходите с дистанции, пока не обнаружите, что уже давно скончались и черви доедают ваши бренные останки. Когда вы это увидите, вы будете наверняка знать, что все дальнейшие усилия уже бесполезны. Не позволяйте своим ногам, разуму, настрою на победу и стремлению вперед останавливаться, пока не получите то, чего хотите. Если вы остановитесь, вас отбросят в сторону, как это и случается с большинством менеджеров среднего звена, легко меняющих собственные цели. Они сходят с дистанции, а когда они это делают, тут же говорят самим себе, что достигнутого им вполне достаточно. Как сказал один мой друг о своих романтических поисках: "Если ты не можешь найти возлюбленную, которая соответствует твоим стандартам, снижай уровень стандартов". Если вы хотите провести свою жизнь именно так, Бога ради. Если вы хотите побеждать, имейте силу воли.
Почаще перечитывайте этот раздел. Если у вас возникают проблемы любого рода, помните: "Если у вас не хватит силы воли, вы не получите ничего".
До тех пор, пока я не знаю
Любое дело начинается с периода невинности. Эрнест Хемингуэй
(1899-1961)
Несколько лет назад я с интересом смотрел телепередачи, рассказывающие о том, как демократы обработали Оливера Норта и адмирала Пойндекстера в деле о поставках оружия сомнительным режимам. Именно это навело меня на мысль еще об одном тактическом приеме, который я до того иногда использовал, не задумываясь. Что же из сказанного заставило меня задуматься об этом? Обвиняемые заявили, что президент Клинтон не знал об их действиях, но мы - телезрители - все-таки думали, что он обо всем знал. Что это означает? Это означает, что он подозревал, но точно не знал. Звучит как типичный пример корпоративной политики? Он догадывался об их действиях, но они никогда не рассказывали ему о них, а потому он может отрицать, что знал.
Позвольте рассказать вам, как следует применять эту тактику. Если кто-нибудь из ваших подчиненных хочет сделать нечто такое, что может привести к вашему падению, в случае если вся история выплывет наружу, просто отказывайтесь от авторства. Вы должны не только сказать, что ему не следовало это делать, но еще и добавить, что если бы вы знали о том, что происходит, вы бы немедленно его остановили.
Еще одна армейская история. Я расскажу вам о базовом методе обучения в армии США. У меня был один инструктор по строевой подготовке - они называются официально сержантами-инструкторами по строю - самый жестокий тип, которого только можно вообразить. Джон У эйн просто слабак по сравнению с ним. У нас в подразделении было некоторое количество новобранцев, разбегавшихся со службы как тараканы. Он собрал несколько солдат и сказал нам, что мы не должны сами карать'дезертиров - это не соответствует армейским правилам. Также он говорил нам, что если проблеме не положить конец, будет наказано все подразделение. Затем он рассказал нам о других частях, которые ввели программу добровольного наблюдения за новобранцами, что помогло воспрепятствовать побегам. Он предложил, чтобы кто-нибудь из другого подразделения выбил дурь из наших дезертиров. Он предупредил, что такой поступок будет прямым нарушением Устава Вооруженных Сил - и подмигнул при этом. Следующего дезертира, которого доставила назад военная полиция, хорошенько вздули. Больше побегов не было.
Что сделал сержант-инструктор? Он использовал систему корпоративной политики. Он сказал нам не делать этого, но по сути он указал нам, как именно требуется поступать. Мы последовали его указаниям. А ваши люди разве поступают иначе? Думаю, везде ситуация примерно одинаковая. Я всегда пользуюсь этим тактическим приемом. Я просто говорю: "Вы знаете
Делайте то, что вы должны делать, - вам нужно добиться: выполнения работы, а иногда это означает, что необходимо быть Мастером корпоративной политики. Делайте то, что вы должны делать, и побеждайте. Если вы этого не сделаете, сделают другие, и вам придется уступить им дорогу.
Резюме
Существует много способов преодолеть поражение. Я представил вам некоторые наиболее эффективные из них, которые я сам опробовал неоднократно, и они всегда помогали мне. Мы говорили о том, как идти прямиком наверх для быстрого решения вопроса, как использовать метод личных нападок и как прикрываться чужим именем. Мы освоили азы увольнения сотрудников и найма новых. Я показал вам, как некоторым людям удается взять в свои руки контроль над организацией, а также описал философию риска. Помимо того, мы поговорили о том, как дать знать своим подчиненным, что требуется сделать, и остаться самому в стороне.
Пришло время в жизни Мастера корпоративной политики, когда ему удалось справиться с большим провалом. Если вы разобрались с основными приемами и готовы проверить их на практике, перечитайте еще раз эту главу и действуйте.
ГЛАВА 9
Держите свою стаю в подчинении
Существует множество способов управлять своими подчиненными и стимулировать их развитие. Я выбрал несколько наиболее существенных и в этой главе кратко охарактеризую их. Если вы планируете надолго задержаться в своей компании, развитие персонала будет одним из жизненно важных ключей к вашему успеху. В этой главе мы поговорим о лояльности - о том, как я ее себе представляю. Я покажу вам, как управлять честолюбивыми сотрудниками и как сформировать по-настоящему хороший коллектив за счет найма тех, кого остальные считают законченными неудачниками. Я расскажу вам, как один мой бывший босс справлялся с настырными типами, намеревавшимися слопать наш обед, а также дам вам совет, как улучшить свою жизнь за счет продвижения своих подчиненных. Я раскрою один из своих наиболее эффективных методов, с помощью которого я добиваюсь повышения результативности своих сотрудников, и продемонстрирую, как важно не выпускать персонал из-под контроля. Я расскажу вам, как пристыдить подчиненного, чтобы заставить его работать усерднее, и о том, как важно сформировать командный дух в своей организации. Лояльность вверх и вниз
Все мы - люди Президента. Генри Киссинджер
(р. 1923)
Лояльность по отношению к тем, кто стоит ниже вас, может быть вознаграждена через многие годы, даже после того, как эти люди уже не будут работать на вас. Около десяти лет назад, когда я впервые приступил к работе в большой авиакосмической компании, я увидел этот принцип в действии. Он сохраняет свою силу и сегодня.
"Что этот человек делает?" - тихо спросил я у своего друга, указывая на старика из нашего отдела, который, как мне казалось, вообще ничего не делал. Он редко появлялся на работе, а когда приходил, я ни разу не видел, чтобы он занимался чем-то конкретным. От него почти всегда попахивало алкоголем, а однажды я увидел, как он спит прямо за рабочим столом в десять часов утра.
"Все, что хочет", - ответил мне друг, который проработал в этой компании много лет. "Тут есть какие-то проблемы с дисциплиной?" - спросил я.
"Нет, он сделает все, что ты попросишь его сделать. Просто он делает это не слишком хорошо, поэтому его уже давно никто ни о чем не просит".
"А почему же его не уволят?" - спросил я и услышал следующее объяснение.
Старик был когда-то начальником отдела, причем весьма влиятельным и энергичным. Он оказался одним из первых, кто заметил потенциал нынешнего вице-президента, бывшего тогда еще совсем новичком, активно поддержал его и помог ему взобраться вверх по служебной лестнице. Вице-президент никому не позволит его уволить. Так что, поддерживая начинающего сотрудника, вы, возможно, растите будущего вице-президента компании, который даст вам работу, когда вы уже будете не в лучшей форме, - советую вам поступать по отношению к людям честно и порядочно. Можно ли это считать лояльностью, или это нечто другое? Вице-президент помнил об этом, и наш старик сохранял работу. Я вспоминаю об этом каждый раз, когда думаю о значении слова "лояльность". Если вы даете человеку работу и защищаете его от нападок, это проявление лояльности. Если вы заботитесь о своих людях, то позднее, когда жизнь станет для вас трудной и у вас уже не будет сил защищать самого себя, вы не останетесь в одиночестве и выброшенным на улицу.