Съесть или быть съеденным
Шрифт:
Подчиненный: Я не смогу закончить всю работу в срок - мне нужна помощь. Политик: Какого рода помощь?
Подчиненный: Любая! Я не смогу все сделать. Я в крайнем затруднении.
Политик: Я не думаю, что вы сделали все возможное. (На самом деле вы знаете, что он трудится очень усердно и нуждается в помощи, но вы не можете ее предоставить. Кроме того, вы бы хотели, чтобы он работал еще усерднее.)
Подчиненный: Я делаю все, что в моих силах. Неужели этого не достаточно? (Обратите внимание, что он пытается сместить центр внимания.)
Политик: Вы не ответили на мой вопрос. Выкладываетесь ли вы на все
Подчиненный: Полагаю, я мог бы сделать больше, но я и так работаю на пределе, мне на самом деле нужна помощь. Я работаю больше, чем кто бы то ни было в нашем отделе. (Это чистая правда, но что это меняет?)
Политик: Я позабочусь об этом, когда придет время начислять зарплату. Вы думаете, для меня будет разумно помогать вам, при том что вы не использовали все возможности и не выкладываетесь полностью? Я так не считаю.
Подчиненный: Я попытаюсь что-то еще сделать и обеспечу полную свою отдачу.
Что сделал только что Мастер корпоративной политики? Он дал понять своему подчиненному, что в случае неудачи ее припишут недостатку усердия с его стороны. Все склонны испытывать чувство вины в случае провала, даже если на самом деле их реальная ответственность совсем мала. Кажется, до успеха было рукой подать - только чуть еще постараться!
Когда сотрудник просит о повышении по службе или о прибавке зарплаты, как поступает мудрый Мастер корпоративной политики? Он использует эту тактику. "Неужели вы думаете, что я могу дать вам повышение или прибавку к зарплате, при условии, что вы сделали далеко не все, что могли?" А если сотрудник просит об отпуске или о том, чтобы его в какой-то день пораньше отпустили с работы? Этот прием - настоящий динамит, он основан на механизме чувства вины, свойственного любому человеку. Дайте подчиненному почувствовать его вину, и он вас больше ни о чем не попросит!
С глаз долой, из сердца вон
Сделайте видимым то, что без вашего участия, возможно, так и
осталось бы незамеченным.
Робер Брессон (р. 1907)
Давно известно правило: "Невозможно нанести удар тому, кого не видишь". Оно отлично срабатывает и в корпоративной политике. Вы ничего не можете поделать с сотрудником, если ваше руководство его не знает и никогда о нем ничего не слышало. Я отказываюсь от продвижения своих людей, когда не имею личного представления о степени их результативности и готовности работать. Это заложено в человеческой природе. Будете ли вы продвигать кого-то из ваших людей, если вы не считаете, что он хорош? Даже если один из руководителей проектов внутри вашего отдела говорит вам, что этот сотрудник необыкновенно хорош - он может здание в один прыжок перепрыгнуть, - вы будете относиться к этому сотруднику с подозрительностью, пока не познакомитесь с ним лично.
Почему? Каждое повышение по службе или увеличение зарплаты проходит утверждение у высшего руководства компании. Стоит ли вам поддерживать такое предложение? Почему вам нужно продвигать этого сотрудника, а не какого-то другого? Что такого необычного он сделал? Если вы когда-либо отправлялись к своему начальству и просили о прибавке зарплаты или повышении для одного из своих людей, но не могли
Что делает в такой ситуации Мастер корпоративной политики? Он разворачивает рекламную кампанию для своих звезд. Быть Мастером корпоративной политики - значит суммировать все выгоды и избегать ответственности за неудачи. Из этого следует, что людям Мастера корпоративной политики никогда не достается награда за успех, но на них валятся все шишки за каждый провал. Мастер корпоративной политики должен преодолеть свою естественную склонность прибирать к рукам все награды и делиться какими-то из них с избранными подчиненными. Вот как действует умелый Мастер корпоративной политики:
Босс: Вы проделали огромную работу над этим проектом. Это сэкономило нам миллион долларов. Спасибо.
Корпоративный политик: Спасибо вам, но я не мог бы справиться с задачей без моего штата. Именно они проделали основную часть работы. Я был всего лишь руководителем команды. (Обратите внимание, что Мастер корпоративной политики никогда впрямую не принимает похвалу и награду, но никогда и не отказывается от заслуг.)
Босс: Что за команду вы собрали для решения этой задачи! Это доказывает ваши отличные лидерские качества.
Корпоративный политик: Я должен особо отметить одного из своих сотрудников, который особенно много сделал для успеха. Если бы не такой-то, все могло и не получиться. Если бы у вас нашлось немного времени и вы смогли бы уделить ему пару минут и выразить одобрение его отличной работе, это было бы крайне приятно и значимо для него. Босс:С удовольствием.
Босс найдет время поговорить с вашим сотрудником, что даст вам два результата. Во-первых, босс узнает о существовании этого человека. Во-вторых, сам сотрудник будет знать, что Мастер корпоративной политики поделился с ним успехом, а значит, работа на Мастера корпоративной политики может привести к получению дополнительных наград. Это поможет и Мастеру корпоративной политики, когда ему нужно будет продвинуть данного сотрудника, поскольку теперь он на виду и вполне лоялен.
Другой метод, которым я пользуюсь реже, состоит в том, чтобы попросить начальника направить кому-то из участников разработки проекта благодарственные письма. Если что-то идет по-настоящему хорошо и я обязан славой усилиям своей организации, я прошу написать такие письма коллег, равных мне по статусу. Написав или хотя бы подписав такие письма, коллеги получают информацию о моих звездах и поддержат меня, когда я захочу способствовать продвижению по службе кого-то из них или попрошу о прибавке к их зарплате.
Позитивная известность очень важна для ваших ведущих сотрудников. Называйте их имена в разговорах с боссом, когда они чем-то отличатся. Когда вам нужно будет кого-то продвинуть, если ваша звезда всем известна, вам не придется брать к себе какого-нибудь неудачника - приятеля вашего босса, вы сможете поставить на вакантную должность своего человека.
Запугивание
В жизни бывают ситуации, единственным выходом из которых
может быть физическое насилие. Если вы не сделаете этого, вы