Школа продаж. Что делать, если клиент не хочет покупать?
Шрифт:
1. Относительность недостатка вопросов. Недостаток вопросов всегда ситуативен. В одном переговорном раунде определенного количества вопросов вполне довольно, но с иным собеседником, при ином сценарии беседы, иной истории предшествующих взаимоотношений, обсуждая эпизод тренинга, придется говорить о том, что вопросов было маловато.
И тут мы невольно затрагиваем тему адекватности тренинговой игры; становятся понятными протесты некоторых участников тренинговых программ. Например, обычно им удается выстраивать теплые отношения
Лучше оценивать не объем вопросов, а обсудить, можно ли было в этой беседе с пользой о чем-то порасспросить? Если да, то какие стартовые площадки для вопросов остались незамеченными?
Такое упражнение годится не только для тренингов. Отработав реальный контакт, выйдя из чужого офиса и сев в свою машину, стоит открыть рабочий дневник и проанализировать: о чем я не спросил? какие вопросы мне буквально подсказывал оппонент? почему я их не заметил? или почему я эти подсказки проигнорировал? о каких вопросах стоит «вспомнить» на следующей встрече с этим человеком? Ведь все это возможности для восстановления разрушенных или налаживания новых мостиков в отношениях…
В конце концов, на очередной встрече мы всегда можем сказать:
— Иван Андреевич, после нашего предыдущего разговора я даже спать не мог. Вспоминал беседу с вами и полночи мучился: почему я тогда не спросил у вас о том, как же вы все-таки умудрились вытащить этого пойманного сома без подсадки? Кто-то помог?
Такой самоанализ никакие тренинги не заменят. Надо привыкать. Это помогает выявить ошибки и возможности их ликвидации. Это вполне нормальное занятие растущего переговорщика…
2. Избыток вопросов, который превращается в допрос. Впрочем, излишек вопросов не всегда напоминает допрос. Ведь есть люди, которые на допросах никогда не были. Но у них обилие вопросов вызовет ассоциации с не очень умным и навязчивым борзописцем из бульварной газеты. Или собеседника оттолкнут настырность и отсутствие такта.
Вопрошающий может перебора не замечать или считать это нормой. Может даже не знать, что такие нюансы кого-то раздражают. Но из каждой из этих гипотез, как матрешечки из матрешки, выбираются новые и новые причины для новых вопросов, с которыми можно бороться до бесконечности.
Например, как можно не заметить раздражения в ответ на избыток вопросов? Но мне это приходится наблюдать почти в каждой тренинговой группе. Вот спрашивает у меня участник игры в «куплю-продажу»:
— Как мы можем помочь вам в решении ваших проблем?
— Да нет у меня никаких проблем.
Можно уловить неудовольствие в этих словах? Но умудряются не заметить:
— Мы занимаемся именно помощью в решении проблем розничной продажи!
— Дружище, пока я сижу тут, а ты ходишь по чужим кабинетам, проблемы не у меня, а у тебя. Я же сказал — нет у меня проблем!
За этим досадным казусом — банальное отсутствие наблюдательности, неумение найти время на обдумывание слов оппонента, предпочтение шаблонов поиску оригинальных решений
— Какие вопросы вы задавали? А зачем использовали именно такой вопрос? Какой ответ рассчитывали получить? Теперь понимаете, что именно этим вопросом вы спровоцировали обострение противоречий?
И снова возникает повод задуматься: а разве такие «разборы полетов» должны быть только элементами тренинга? Не стоит ли это сделать обычным и будничным делом переговорщика, который анализирует итоги состоявшегося контакта и пытается понять причины неудач и успехов?
Наконец, в живом разговоре мы всегда имеем право спросить:
— Иван Андреевич, а могу я спросить вас вот об этом?
Или:
— Иван Андреевич, о причинах спрашивать уместно?
Это право нашей свободы.
3. Непонимание возможностей техники спрашивания. Иногда недостает теоретической подготовки или умения в процессе расспроса найти время, чтобы вспомнить необходимую информацию.
Например, вопросы выполняют такую задачу, как делегирование инициативы. А нужно ли вам сейчас это делать? Нужно ли именно сейчас и именно таким образом передавать очередность хода оппоненту?
Или: вопросы демонстрируют наш интерес. Но нужно ли нам обнаруживать свой интерес именно к этой детали? Может быть, лучше завуалировать это и, сделав легчайший тематический пируэт, построить вопрос на ином фундаменте? Проиллюстрируем сказанное простым диалогом, в котором стартует клиент.
— Это для нас сейчас слишком дорого.
Продавец спрашивает:
— Почему?
Что он услышит в ответ? Ясно: объяснение того, почему «сейчас слишком дорого». То есть этим ходом мы укрепим клиента в его мнении, заставив дать объяснение собственной точки зрения. Как ему потом от нее отказаться?
Иной вариант:
— Это для нас сейчас слишком дорого, — говорит клиент.
Продавец спрашивает:
— Ну а в лучшие времена такое приобретение могло бы быть оправданным?
— О, если бы вы предложили мне это всего год назад!..
И вот уже клиент занят не поиском объяснений того, почему он сегодня не может позволить себе такие расходы, а уже с увлечением вспоминает лучшие времена.
Вывод: изучая теорию и практику продаж, есть смысл попытаться перевести казенные и привычные постулаты на язык будничных рабочих ситуаций. И если тренер умеет это делать, то тренинг будет полезен…
4. Настроенность лишь на то, чтобы «все правильно рассказать». Здесь обычно виноваты тренеры продаж и вся система бизнес-образования… Но обсудим подробнее.
Иногда на тренингах я спрашиваю:
— Ребята, а в чем вообще суть вашей работы?
И обычно слышу в ответ: «Я просто должен ему все правильно рассказать». Сможет ли продавец задавать вопросы при такой нацеленности? Наоборот, он избегает их и игнорирует те ситуации, когда вопрос задать просто необходимо. И тогда начинается наш разговор о продажах и об отпуске товара, снова стартует тема, которую я впервые затронул и описал лет семь назад в предыдущем издании «Школы продаж». Но разговор продолжается и поныне. И снова в «Живом журнале» один из моих читателей делится своими восторгами: