Страх. История политической идеи

Кори Робин

У Э. Б. Дюбуа, в полной мере познакомившийся с насилием расистского характера, которое во второй половине XIX века сорвало процесс реконструкции, утверждал, тем не менее, что страх на рабочих местах в конечном счете задушил идеи политического равенства чернокожего населения после Гражданской войны. «Решающим фактором было систематическое и всемогущее экономическое давление. Негры, если они хотели работать, не должны были ввязываться в политику. Если они хотели повысить свои доходы, не должны были обращаться к проблеме положения негров. Влиятельные посты были доступны только тем неграм, которые были признаны „безопасными и безупречными“, и власти пристально следили за их служебной деятельностью и карьерным ростом. Начиная с 1880 года чернокожий американец, чтобы заработать на жизнь, был вынужден отказаться от политических притязаний»⁷. Такая же ситуация существовала и в годы войны во Вьетнаме, когда ФБР контактировало с работодателями, убеждая их способствовать подавлению политической активности их работников⁸.

Некоторые предприниматели могли не использовать свои фирмы для целей столь откровенно политического характера; все же они смотрели на рабочие места, как на островки посреди бурного моря демократии. Рабочее время служащих проходило в условиях не либеральной демократии, а иерархического мира, существовавшего в старой Европе. Эта несвобода на рабочих местах

влекла последствия политического характера и вне работы. Если человек, занятый в частном секторе, испытывает страх перед своим работодателем, то он не склонен метать громы и молнии по поводу допускаемых работодателем нарушений. В этом случае граждане и политики лишены информации, необходимой им для деятельности во имя общественного блага⁹. Если человек занят в общественном секторе и опасается вышестоящих лиц или эти лица наказывают его за поднятый шум, то, как показывают недавние примеры Колина Раули, Джозефа Уилсона, Валери Плейм и Ричарда Кларка, он едва ли захочет обращаться к экспертам, чьи знания могли бы предотвратить серьезные ошибки, вызванные политикой правительства¹⁰. Если работодатель упорно препятствует привлечению в ряды профсоюза новых сотрудников, то их возможности бороться за влияние уменьшаются, заработная плата остается на низком уровне, что может привести к снижению покупательского спроса¹¹. Кроме того, слабость рабочего движения означает низкую политическую зрелость и политическую мобилизацию трудящихся, недостаточность противовеса господству корпораций и рынка. Поэтому ослабленные профсоюзы способствуют съеживанию процветающей двухпартийной политической системы в едва теплящуюся демократию. Сегодня многие наблюдатели оплакивают утраты.

Не будем забывать о последнем политическом аспекте существующего положения на рабочих местах. Политический страх требует усилий. Чтобы возбудить страх, его источник должен сделать что-то — ввести угрозу наказаний, вести пропаганду, распространять слухи и т. д. Эти действия не должны быть спонтанными или эпизодическими, они требуют от элит и пособников постоянных усилий. Если политический страх нужен для того, чтобы добиваться от сотрудников сверхурочной работы, то их нужно нанимать, платить им, осуществлять надзор и продвигать их по службе. Таким образом, политический страх становится экономическим фактором, и подобно всем экономическим факторам, привлекает и удерживает работников открывающимися перед ними перспективами сохранения рабочего места и личного роста. Во времена расцвета европейского империализма Дизраэли писал: «Восток — это карьера»¹². Аналогичным образом политический страх был синонимом карьеры на протяжении последнего полустолетия — в эпоху маккартизма, «Джимов Кроу» и упадка профсоюзного движения. Следовательно, чтобы обуздать политический страх, мы должны полностью понимать, как он действует и что происходит на рабочих местах.

Автократия в действии

Страх на рабочих местах целиком замыкается на иерархию, которая является наиболее характерной чертой атмосферы, окружающей нас на работе. Иерархия в крупной организации необходима. Приходится принимать решения, касающиеся производства, маркетинга, реализации продукции, а для принятия эффективных решений демократия не всегда предоставляет оптимальные условия. Но люди, направляющие трудовой процесс, наделены такой властью над подчиненными, которая далеко не исчерпывается требованиями эффективности, производительности и прибыльности производства. Так, исследования неизменно показывают, что осуществление программ «привлечения персонала», т. е. участие служащих в принятии решений, может привести к повышению производительности труда на 2–5% в год и, соответственно, к росту доходов. И все же несмотря на эти выгоды, наниматели нередко препятствуют реализации таких программ отчасти из-за того, что не желают упускать нити контроля над своими служащими. В ходе опроса профессиональных менеджеров, проведенного в конце 1970-х годов, каждый респондент полностью или частично соглашался с утверждением: «Во многих случаях власть и управление для администраторов важнее, чем прибыли или производительность»¹³.

Для большинства служащих подобная приверженность законам иерархии означает, что они вынуждены функционировать в режиме постоянного и всепроникающего повиновения. Если говорить о взрослом населении, то лишь заключенные и военнослужащие обязаны подчиняться старшим по положению неукоснительно. Таким образом, условия их деятельности мало чем отличаются от тех, что были сформулированы в инструкции владельца яхт-клуба, адресованной яхтсменам: «Для каждого экипажа яхты цель номер один — никогда не отвечать отказом владельцу»¹⁴. Сегодня даже на вершинах нашей экономики царят порядки, характерные для нижней палубы модной яхты. Так, в сообщении «Нью-Йорк таймс», которое, впрочем, не привлекло широкого внимания общественности, работники компании «Энрон» постоянно сетовали на насаждаемую в недрах компании атмосферу безусловного повиновения. Один из вице-президентов пояснял: «Если вы с чем-то не соглашаетесь, если высказываете то, что считаете правдой, ваши дела пойдут не особенно хорошо»¹⁵. Веб-сайт под названием U.S. Campaign Against Workplace Bullying Headquarters («Кампания США против запугивания со стороны администрации на работе») ежегодно привлекает почти полмиллиона посетителей, 30% из них характеризуются как профессионалы, а еще 40% трудятся в сфере менеджмента¹⁶.

Служащие в Соединенных Штатах неизменно сетуют на то, что получают распоряжения от начальства и работодателей чаще, чем это было бы разумно, и имеют на своей работе меньше полномочий, чем им бы хотелось. (Кстати, слово «босс» происходит от голландского baas, т. е. хозяин.) Проведя самое полное на сегодняшний день исследование настроений американских рабочих, Ричард Фримен и Джоэл Роджерс выяснили, что две трети опрошенных желали бы получить более широкие права на высказывание своих мнений при принятии решений. Оказалось, что недостаток самостоятельности в работе является основным фактором, влияющим на неудовлетворенность работой, и опережает в списке такие факторы, как расовая и половая принадлежность или образовательный уровень. Другое исследование, проведенное в начале 1990-х годов, показало, что уровень удовлетворенности сотрудников обратно пропорционален уровню контроля над ними: работа удовлетворяет их тем меньше, чем чаще и чем внимательнее надзор. Полученные впоследствии данные подтверждают это соотношение. На протяжении 1970–1990-х годов доля руководителей и управляющих среди американских трудящихся неуклонно возрастала, и при этом уровень удовлетворенности работников снижался. Шансы 56% работников, претендующих на большую самостоятельность, на расширение их прав либо «низки», либо «отсутствуют», «даже если они будут добиваться» удовлетворения своих притязаний. По их словам, главнейшее препятствие состоит в том, что администраторы отказываются прислушиваться или приспосабливаться к мнениям сотрудников. 55% работающих оценивают уровень «готовности руководства делиться

полномочиями» «на три балла» или ниже¹⁷.

Проанализировав организацию труда в Америке, мы поймем, отчего работники недовольны автократией руководства. В 1996 году экономист Дэвид Гордон сообщил, что согласно данным Бюро трудовой занятости, около 19% всех трудящихся занимаются непроизводственной деятельностью; в основном это менеджеры и администраторы. Еще больший свет на проблему проливает другое исследование, согласно которому 38,9% считают, что их обязанности состоят в том, чтобы «контролировать других служащих или определять, какая работа должна быть ими выполнена», а 28% уверены, что они полномочны «взыскивать с подчиненных за плохую работу или неправильное поведение». Иными словами, один — два из пяти работающих американцев выполняют контролирующие функции и вправе подвергать других служащих санкциям. Более того, в Соединенных Штатах доля управленцев и администраторов наиболее высока по сравнению с развитыми промышленными странами; она в три раза превышает долю управленцев в экономике Японии и Германии. 40% работающих американцев утверждают, что начальство проверяет их «чаще чем раз в день» или «как минимум раз в день», а 32% подвергаются проверкам «несколько раз в неделю» или «приблизительно раз в неделю». Кроме того, всю трудовую Америку, как в государстве Платона, беспокоит вопрос: «А кто наблюдает за наблюдателями?» Потому 23% менеджеров и администраторов утверждают, что их самих контролируют сверху «чаще чем раз в день» или «как минимум раз в день», еще 40% оказываются под контролем «несколько раз в неделю» или «приблизительно раз в неделю». В компаниях, полагающихся в своей деятельности на прямой контроль над работниками, гораздо выше вероятность появления руководителей, злоупотребляющих своей властью над подчиненными¹⁹.

Когда человек устраивается на работу, предполагается, что он продает только свой труд и свое время, а наниматель их покупает. На практике на продажу выставляется гораздо большее. Даже если человек еще не принят на работу, он уже подвергается тщательной проверке и контролю. В бестселлере «Никель и дайм» [68] журналистка Барбара Эренрайх описывает опыт, приобретенный ею на трех рабочих местах в сфере обслуживания. Она рассказывает, какие тесты личностного характера, в том числе тесты на наркотическую зависимость, ей пришлось пройти только для того, чтобы быть принятой. В санитарной комнате отделения компании «Уол-Март» в Миннеаполисе «назойливая женщина в синем халате» взяла руки Эренрайх в свои, облила ее ладони жидким мылом и заставила вымыть руки у нее на глазах; все это для того, чтобы убедиться, что она не всыплет в мочу средство, растворяющее наркотик. Последовавшие за этим персональные тесты были еще более унизительными. Некоторые вопросы были призваны выявить готовность Эренрайх к повиновению (считает ли она, что «во всех случаях правилам нужно следовать буквально»?). Другие вопросы относились к щекотливым аспектам классовой политики (считает ли она, что «руководство и служащие неизбежно должны находиться в конфликте, так как они преследуют абсолютно разные цели»?). Некоторые вопросы принуждали Эренрайх к более глубоким откровениям (Подвержена ли она жалости к себе?). Думает ли она, что люди судачат о ней за ее спиной? И Эренрайх приходит к выводу: «Истинное назначение этих тестов не в том, чтобы донести информацию до руководства, но в том, чтобы внушить потенциальному работнику единственную истину — у тебя не будет секретов от нас» ²⁰ .

68

Никель — монета 5 центов; дайм — монета 10 центов.

Будучи принятым на работу, сотрудник получает инструкции не только о том, в какое время он может отправлять естественные потребности, но и о том, когда от этого следует воздерживаться. В исследовании, озаглавленном «Избегай запретных мест» (1998), Марк Линдер и Ингрид Найгаард показывают, как наниматели часто запрещают своим сотрудникам посещать санитарные помещения. В тот период, когда книга увидела свет, федеральное правительство обязало работодателей устанавливать туалеты для служащих, но те при этом не получали соответствующего права пользоваться этими туалетами. Так, работникам птицефабрик позволялось пользоваться туалетами «в рабочее время не чаще раза в неделю». В ходе опроса учительниц, работающих в бесплатных школах, 80% респондентов показали, что испытывали потребность посетить туалет во время официальных перерывов, но были вынуждены терпеть и старались пить как можно меньше жидкости. 4% использовали прокладки, а 11% просили учениц сопровождать их и дежурить у двери. Согласно данным 1993 года, когда Бюро трудовой занятости в последний раз занималось сбором данных такого характера, в каждой третьей средней или крупной фирме в США не предусматривались оплачиваемые перерывы для отправления естественных нужд, а в 1992 году такие перерывы не предоставлялись сотрудникам малых предприятий. Правда, суды в 1980–1990-х годах обязывали работодателей давать служащим возможность пользоваться туалетами по мере необходимости, но обеспеченных законом оснований для этих требований не находилось. В 1992 году в ходе рассмотрения судебного иска некий начальник заявил: «Если вы не помочитесь в банку, то закончите… увольнением за неисполнение прямого распоряжения»²¹. И только в апреле 1998 года федеральное правительство обязало работодателей предоставлять служащим возможность «своевременно посещать туалет». Шесть лет спустя доступ в туалет представляется некоторым служащим скорее привилегией, нежели правом. К примеру, в 2002 году на винокуренном заводе «Джим Бим» в штате Кентукки велось компьютерное наблюдение за служащими, пользовавшимися туалетами. Распечатки служили основанием для наложения взысканий на тех, кто отлучались не во время официально установленных перерывов. Женщины были вынуждены игнорировать потребности, вызываемые месячными циклами. В Тусоне, штат Аризона, трудящиеся, согласно критериям 1998 года, были «не многим более чем ничего не значащими клочками бумаги». Та же характеристика была применена к учителям, фармацевтам и телефонисткам, которые предъявили претензии за отказ в доступе в туалеты²².

Контролируя передвижения своих служащих, работодатели нередко требуют от последних физических жестов, выражающих повиновение едва ли не в феодальном духе. Например, некая фирма, занимающаяся уборкой помещений, рекламирует себя так: «Мы моем полы по старинке — на четвереньках»²³. «Белые воротнички» требовали от служащих иных, но не менее унизительных знаков подчиненности. Можно обязать служащих среднего звена посещать семинары по мотивации, на которых «плетут сети» консультанты. Отдельные служащие находились на одном конце паутины и дожидались, пока их коллеги швырнут их на сеть в расчете на то, что кто-то на другом конце захватит их и опутает своими нитями. Вот что говорит один участник подобных учебных занятий: «Вот это и было самым неприятным для профессионалов. Многие из нас испытывали неловкость, смущение, нежелание играть в эти игры. Но они настаивали. Можно было заподозрить, что эти программы разработаны специально для того, чтобы сломить нас. Мне думается, это был способ унизить нас»²⁴.