Стратегическое планирование

Стратегическое управление – искусство направлять деятельность организации на достижение основной цели. В бизнесе распространено мнение, что стратегическое управление – удел корпораций, а для малого бизнеса это нечто заоблачное и неважное. Но задайте себе вопрос: хотите ли вы развить компанию до того размера, который вас по-настоящему вдохновляет? Чтобы небольшая компания добилась выдающихся результатов, она должна безупречно использовать имеющиеся ресурсы. Большая корпорация может выбросить миллионы на различные эксперименты, чтобы только один из них принес успех. Но для небольшой компании каждая стратегическая ошибка стоит слишком дорого. Она может стоить компании нескольких лет топтания на месте или даже самого существования.

Стратегическое управление – инструмент, который

необходим для быстрого и управляемого развития. Каждый владелец компании, создавший более или менее стабильный бизнес (неважно, какого размера), уже выполняет какую-то успешную стратегию.

Обычная картина в малом бизнесе – вначале быстрый рост благодаря удачной идее и энтузиазму и через некоторое время остановка в развитии. Посмотрите, как много небольших компаний успешно занимаются предоставлением аутсорсинговой бухгалтерии1! Но сколько из них становятся большими? Нет никаких реальных причин для того, чтобы такие компании оставались маленькими: есть огромный растущий спрос на квалифицированные бухгалтерские услуги, есть много потенциальных сотрудников с бухгалтерским образованием, отличное программное обеспечение. Что мешает этим компаниям привлекать все больше и больше клиентов и становиться такими же большими, как PwC2? Ведь такой бизнес не требует особо крупных инвестиций, он прекрасно защищен от конкуренции с мощными западными корпорациями, так как, с одной стороны, отечественные стандарты учета очень специфичны, а с другой – корпорациям не интересны наши малые и средние компании.

Подобное происходит с большинством успешных ресторанов, магазинов, производств. Научившись предоставлять довольно качественный продукт и зарабатывать деньги, они почему-то перестают расти. А все дело в том, что не ведется осмысленная и хорошо спланированная работа над развитием. Отсутствует стратегическое планирование и выполнение планов.

Чтобы успешно реализовать даже относительно небольшой план, например, открыть еще один офис в соседнем районе, требуется согласованное выполнение целого ряда действий. Нужно найти деньги, арендовать помещение, нанять и обучить персонал, запустить рекламную кампанию и многое другое. Эти действия должны выполнять разные сотрудники компании, у которых к тому же есть текущая работа, которая тоже важна. А так как от успеха этой “обычной работы” зависит сама возможность тратить деньги на развитие, не так-то просто добиться, чтобы задачи стратегического плана были выполнены. Для большинства сотрудников и руководителей проблемы из-за отсутствия дохода всегда «больнее», чем то, что не будет вовремя выполняться стратегический план. Поэтому на фазе контроля владельцу придется оказывать постоянное давление на руководителей, чтобы текучка не похоронила развитие.

Конечно, у владельца компании есть и союзник – стремление сотрудников к развитию. Ведь наиболее способным из них хочется, чтобы компания становилась сильнее и расширялась, так как это позволит каждому из них подняться на новый уровень. Каждого человека вдохновляет будущее, в создании которого он принимает активное и осознанное участие. Обратите внимание, «осознанность» участия – очень важная составляющая. Часто владелец компании пытается реализовать план, в котором его людям достаются отдельные задачи. Но основная часть их внимания поглощена рутиной, они не знакомы с планом в целом, поэтому такие задачи кажутся им лишь помехой их текущей деятельности. Можно легко сделать из способных людей противников развития компании, нужно просто оставлять их в неведении относительно планов развития и не направлять их внимание на то, ради чего все эти задачи нужны.

Вас когда-нибудь заставляли делать то, в чем вы изначально не видели смысла? Вспомните свое отношение к этим задачам. Клянусь, энтузиазмом и не пахло. Бывает даже так, что по прошествии какого-то времени вдруг вырывается невольное: «Какого черта они мне сразу не сказали, зачем это было нужно?!» Так что когда вы как владелец компании ощущаете, что в одиночку толкаете компанию в гору, осознайте, что это – неизбежный результат отсутствия стратегического управления. В этом случае вместо поддержки вы получаете сопротивление, а когда оно становится слишком большим, вас начинают посещать мысли, что окружающие вас люди думают только о сегодняшнем дне и не заботятся даже о собственном будущем.

Просто вспомните,

как они вас поддерживали в те моменты, когда четко понимали, куда вы ведете компанию. Особенно хорошо это заметно в самом начале деятельности. Как я уже говорил, начало деятельности – это момент, когда стратегия очень ясная и простая: наладить работу, научиться обслуживать клиентов, начать зарабатывать… Иногда даже кажется, что уровень мышления имеющихся сотрудников позволяет им принимать только простую стратегию. Нет, просто это вы смогли им продвинуть только такую стратегию, а когда нужно было сделать следующий шаг, у вас не хватило решительности или навыков, чтобы вдохновить их на следующий этап развития компании.

Так что стратегическое управление должно обязательно включать понимание каждым из членов группы не только его задачи, но и плана в целом. Чем больше потратит владелец времени и сил и чем большего понимания со стороны сотрудников он сможет достичь, тем легче ему будет реализовать стратегию. На практике это удобно делать на каждом общем собрании персонала.

Есть еще одно поразительное препятствие для развития компании – постановщик целей боится сделать ошибку. Конечно, все мы знаем, что не ошибается тот, кто ничего не делает. Но ведь на владельца, который является постановщиком целей, смотрит вся компания в ожидании гениальных идей. Каждая его ошибка обойдется компании и команде очень дорого. Когда ошибается постановщик целей, он действительно может завести в болото всю команду. Но знаете, что интересно? Если компания не пытается реализовать какую-то идею, она уже по уши в болоте.

Когда-то меня невероятно вдохновила одна потрясающая идея, которую я обнаружил в работах Л. Рона Хаббарда, – «Шкала тонов решения»3.

• Решения, которые можно реализовать.

• Решения, которые невозможно реализовать.

• Нерешительность.

• Иррациональные решения. Настаивать на реализации иррациональных решений.

• Нерешительность.

• Решение не быть.

Эту шкалу можно легко применить к области стратегического планирования. Когда мы впервые сталкиваемся со стратегическим планированием – новой для нас областью деятельности, – требуется некоторое время, чтобы обрести уверенность. Мало кто начинает действовать в новой области на самом высоком уровне этой шкалы. Обычно мы начинаем действовать в новой для себя области где-то пониже, но, конечно, не в самом низу, где находится уровень «решение не быть». Это уровень тех, кто уже потерпел окончательное поражение, отстранился от управления и ищет какое-то «волшебное решение», при котором не нужно быть человеком, принимающим решения. Например, таким «волшебным решением» может быть попытка найти человека, который будет вместо владельца заниматься стратегическим управлением и сделает так, чтобы «все было хорошо». Но как бы это ни выглядело – как попытка переложить это на плечи руководителей, именитых консультантов или довериться волшебным гороскопам, – на самом деле это отказ от своей роли – «решение не быть» постановщиком целей.

Следующий уровень – «нерешительность» (нижняя из двух). Это когда владелец понимает, что должен все-таки определять стратегию, но полон сомнений относительно того, как это делать. Таких владельцев бизнеса я встречал немало. Некоторые из них ходят на семинары, читают вдохновляющие книги, пытаясь найти какую-то опору, чтобы преодолеть свою нерешительность. Некоторые с этого уровня сваливаются в «решение не быть», находят какое-то подтверждение идее, что развитие компании – не их дело, что они свое дело уже сделали, когда создавали компанию, а теперь пусть менеджеры поработают. Но их поиски только подтверждают то, что они сами не верят в такое положение дел и в глубине души осознают, что это – их работа. Этот уровень показателен тем, что здесь нет действия, только сомнения, никакого настоящего движения вперед.

Затем идут «иррациональные решения, настаивать на реализации иррациональных решений». По сравнению с предыдущим уровнем это большой прорыв, потому что здесь есть действие. Находясь на этом уровне, постановщик целей «чудит», творит, экспериментирует. Довольно часто это опыты над людьми, которые, в отличие от сферы здравоохранения, в области управления бизнесом не запрещены. Можно сказать, что это переломный уровень, так как иррациональные решения всегда приводят к разрушительным последствиям и разочарованию, и человек либо получает опыт и становится более компетентным, либо опускается вниз по шкале.