Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений
Шрифт:
По иронии судьбы, с переходом от модели, где в центре внимания – промоутеры, к модели, в которой все сконцентрировано на диджеях, Стросс и Тепперберг могут обнаружить, что диджеи и их представители стали еще большими монстрами, которых нужно укрощать. Об этом не понаслышке знают многие компании в индустрии развлечений, ставящие на суперзвезд.
Чем больше внимания руководители увеселительных заведений уделяют составлению развлекательных программ, тем полезнее становятся для них стратегические принципы лучших компаний в индустрии развлечений. Пока очевидно, что Стросс и Тепперберг делают все правильно. Во-первых, подобно спортсменам, которые желают играть на тех стадионах и в тех командах, где в полной мере можно продемонстрировать свой талант, эти предприниматели осознали ценность вложений в отличные условия – для привлечения лучших диджеев. Решающую роль здесь играет оформление заведения. Стросс и Тепперберг сделали все, чтобы диджеи любили
Каскаде сообщил мне, что одного высокого гонорара недостаточно: «Если в зале нет благоприятной обстановки для моих выступлений, я не соглашусь, сколько бы денег ни предлагали». Тепперберг отлично знает, чего диджеи хотят от клуба, и стремится им это обеспечить: «Им нужна подходящая аудитория, отличная звуковая аппаратура, качественная организация выступления в целом и активное продвижение их шоу – заметка в New York Times, которая поможет строить их бренд». Когда диджеи стремятся выступать в определенном клубе, а поклонники знают, что там получат максимальное удовольствие от шоу, у управляющих клуба меньше сложностей с привлечением самых популярных диджеев и заполнением залов до отказа. Поэтому вложения в создание оптимальных условий для шоу, которые вначале кажутся рискованными, становятся способом ограничения текущих расходов и максимизации доходов клуба.
Во-вторых, как с производством и дистрибуцией в индустрии развлечений, масштаб действа приносит свои преимущества. Неслучайно Marquee Las Vegas входит в число клубов с наибольшей площадью в Вегасе и работает не только как ночной, но и как дневной клуб – такие размеры позволяют Строссу и Теппербергу больше ставить на диджеев-суперзвезд и других исполнителей. По той же причине два предпринимателя расширили площадь Marquee New York City при ремонте. Масштаб проявляется и в количестве клубов под «зонтиком» TAO Group: расширяющийся портфель компании помогает Строссу и Теппербергу получать средство влияния на диджеев и других партнеров – во многом подобно тому, как MLB и НФЛ ради укрепления своих позиций прибегали к диверсификации своих каналов дистрибуции.
Ангажементы по типу тех, которые Каскаде подписал со Строссом и Теппербергом, также возникают благодаря масштабам. Когда владелец ночного клуба добивается участия известного диджея – от восьми до двенадцати выступлений, – то действует во многом как голливудский продюсер, заключающий контракт с актерами на сиквелы, или руководитель лейбла, предлагающий долгосрочные контракты музыкантам. Ангажементы помогают руководителям ночных клубов эффективнее управлять рисками, присущими вложениям в лучшие таланты. Естественно, такие сделки увеличивают размер ставки (10 миллионов долларов – не мелочь), но при этом повышают вероятность серьезной отдачи – совсем как голливудские тентполы с участием звезд первой величины.
В-третьих, следуя примеру лучших медиакомпаний и спортивных клубов, Стросс и Тепперберг понимают важность баланса между приобретением суперзвезд и развитием талантов. Ротелла объяснил: «Джейсон и Ноа умно поступают, не приглашая подряд всех популярных диджеев. У них выступает Каскаде и несколько других диджеев-звезд. Некоторые клубы приглашают всех известных исполнителей, но в отсутствие звезды посетителей становится гораздо меньше. А у Ноа и Джейсона в такие вечера выступают начинающие диджеи, уступающие звездам по таланту». Ротелла добавил: «Нельзя отдаваться на милость исполнителей. Нужно быть хозяином положения». Стросс и Тепперберг старательно избегают ситуаций, когда им пришлось бы предлагать диджеям-суперзвездам все больше и больше денег. Понимая, что их заведения могут быть ценной платформой для роста новых звезд, они выстраивают отношения с начинающими, менее известными исполнителями с истинным талантом, которым нужно лишь время, чтобы обзавестись сообществом поклонников; похожим образом руководители телешоу «Субботним вечером в прямом эфире» поступают с талантливыми комедиантами. Чем больше Marquee, TAO, LAVO и другие клубы Стросса и Тепперберга завоевывают признание как самостоятельные бренды – места, где играют отличные диджеи, а у посетителей остаются приятные воспоминания, – тем больше возможностей для такого воспитания талантов.
Конечно, это вовсе не означает, что после ремонта Marquee New York City станет таким же успешным, как Marquee Las Vegas; что-то может пойти не так, как бывает с голливудскими блокбастерами или бродвейскими постановками, которые терпят кассовый провал. Ведь этому сектору присуща неопределенность относительно результатов на рынке и жестокая конкуренция. Чтобы удержать Marquee Las Vegas на вершине, тоже придется постараться. Но, похоже, Стросс и Тепперберг выбрали грамотную стратегию – превращать ставки на блокбастеры в громкие мероприятия и продумывать свои вложения с учетом долгосрочной перспективы. Перейдя в бизнес
«Рынок изменился. Люди хотят получить за свои деньги больше, им нужно шоу, настоящая постановка. Они не хотят просто смотреть друг на друга или на красивых посетителей. Мы видели, что сработало в Лас-Вегасе, и теперь хотим перенести это в Нью-Йорк», – заметил Тепперберг. Причем их контент не обязательно должен ограничиваться EDM и диджеями, которые ее создают. Тепперберг отметил: «У себя в новых заведениях мы можем делать и что-то другое, например выступление звезды хип-хопа, вечеринку с участием знаменитости или шоу по типу “Цирка Солнца”. Диджеи, живая музыка, различные представления – мы можем предоставить площадку для всех этих типов контента».
При внимательном рассмотрении принципы и приемы шоу-бизнеса можно найти в широком диапазоне компаний и секторов нашей экономики, причем все больше и больше. Отличительные признаки стратегий блокбастеров и ставок на суперзвезд заметны по всей индустрии гостеприимства: от взлета популярности знаменитых шеф-поваров и кулинарных телешоу до эволюции круизных линий и концепций отелей, которые стремятся вызвать уникальные ощущения у клиентуры {325} . (А в некоторых отношениях Лас-Вегас-Стрип – не что иное, как серия регулярных ставок на блокбастеры в виде постройки новых отелей.) Но приемы компаний в индустрии развлечений применяются и вне сектора гостеприимства.
325
Похоже, следуя примеру компаний, работающих в индустрии развлечений, такие рестораны, как Next Гранта Ашаца (в Чикаго) экспериментируют со схемами продажи билетов.
Например, в отрасли потребительской электроники. Нечто чрезвычайно похожее на стратегию блокбастеров для конкуренции со своими соперниками давно применяет Apple. Я говорю не о медиабизнесе Apple (где компания получает по 30 центов с каждого доллара, потраченного на музыку, видеоклипы и другой контент, продаваемый в iTunes Store и App Store, что само по себе является многомиллиардным бизнесом), а о подходе компании к продаже настольных компьютеров и ноутбуков, дисплеев, смартфонов и другого аппаратного обеспечения. Задумайтесь о следующем: Apple выпускает меньше продуктов и их вариантов, чем практически все ее конкуренты в области компьютерной техники. Например, MacBook Pro выпускается всего лишь с двумя-тремя вариантами диагонали экрана, а возможностей его индивидуальной настройки гораздо меньше, чем у ноутбуков таких производителей, как Sony и Lenovo (у которых также гораздо шире ассортимент техники; например, Lenovo предлагает семь серий одного только ThinkPad, и каждая состоит из ряда различных моделей). А компания Apple каждый год делает всего несколько ставок, сосредоточивая внимание на производстве немногочисленных, наиболее вероятных блокбастеров {326} .
326
В своей биографии Стива Джобса Уолтер Айзексон вспоминает, как после возвращения в Apple в середине 1990-х гг. Джобс ввел очень узкую специализацию при производстве продуктов, при этом автор ссылается на слова самого Джобса: «Решить, что не нужно делать, так же важно, как решить, что надо делать». Тогда у Apple было более десятка версий Macintosh, но Джобс убрал 70 % из них и призвал сотрудников сосредоточить внимание лишь на одном потребительском и одном профессиональном варианте из тех настольных и портативных устройств, которые будут выпущены на рынок (см.: Walter Isaacson. Steve Jobs. New York: Simon & Schuster, 2011. Издана на русском языке: Айзексон У. Стив Джобс. М.: АСТ. 2012).
То же самое относится и к маркетингу компании. Apple оказывает всяческую поддержку каждому выпуску своей новинки, тщательно планируя дату и распространение информации о продукте. Все это делается, чтобы получить как можно больше бесплатной рекламы и создать широкую осведомленность о выходе новогой устройства. Этот подход превосходно срабатывает. Каждое объявление о выходе продукта обсуждается и анализируется до мельчайших подробностей и в солидных средствах массовой информации, и в блогах. (При этом трудно припомнить, когда в последний раз новостные медиа в полном составе сообщали о выпуске нового ноутбука, скажем, компаний Dell, Hewlett-Packard или Sony.) А когда в магазины поступает новый продукт Apple, часто возникает впечатление, что компания намеренно создает ощущение дефицита, подогревая настроения «обязательно надо купить» или «нельзя упустить» и побуждая людей стоять перед магазинами Apple в таких очередях, какие часто выстраиваются перед грандиозными кинопремьерами или другими событиями в мире развлечений. Возможно, бывший руководитель Apple Стив Джобс научился кое-чему во время работы в Pixar и пребывания в совете директоров Walt Disney Company.