Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений
Шрифт:
В новом мире сотрудничество между производителями контента и другими типами компаний вполне оправданно. Конечно, такие союзы – не универсальное решение для любого продукта в каких угодно условиях, но бренды-партнеры способны помочь производителям контента улучшить систему дистрибуции и маркетинга и эффективнее использовать многочисленные возможности, возникающие благодаря цифровым технологиям. Две известнейшие суперзвезды мира – Джей-Зи и Леди Гага – идут в авангарде этого процесса, создавая яркие прецеденты в музыкальном и книжном бизнесе; их примеру могут и будут следовать другие секторы индустрии развлечений. Корпорации жаждут возможностей ассоциироваться с самыми сильными и интересными брендами, а этому описанию соответствуют многие развлекательные продукты.
Сотрудничество делает возможным соединение лучших брендов, потому что партнеры так и выбирают друг друга – по принципу соответствия и силы бренда. Рост таких союзов будет, видимо, только усиливать тенденцию, присущую рынкам индустрии развлечений, – «победитель получает все». Может быть, в ближайшем будущем мы сможем наблюдать
Эпилог
Нет бизнеса лучше, чем шоу-бизнес?
Наверное, иногда лучший способ проверить, удалась ли ваша стратегическая установка на блокбастер или нет, – это устроить после его выхода в свет грандиозную вечеринку. Руководители ночного клуба Джейсон Стросс и Ноа Тепперберг поняли, что сделали все правильно, глядя на заполненный до отказа танцпол, где сотни людей с восторгом отмечали возрождение знаменитого нью-йоркского ночного клуба Marquee {317} . Учредители и совладельцы клуба Стросс и Тепперберг выбрали эту ночь в начале января 2013 года для громкого открытия после полугода дорогостоящего ремонта, который должен был вернуть Marquee в число самых востребованных заведений страны. Именно Стросс и Тепперберг способны были вернуть клубу его былую притягательность. Перед своим временным закрытием он процветал почти девять лет – целая вечность для заведения на рынке ночных развлечений, где царит самая жесткая в мире конкуренция и большинство клубов вылетают в трубу всего через полтора года работы {318} .
317
Раздел главы основан на исследовании: Anita Elberse, Ryan Barlow, Sheldon Wong. Marquee: The Business of Nightlife // Harvard Business School, case 509–019.
318
Точные данные достать трудно, но считается, что обычный срок существования ста двадцати девяти ночных клубов, работающих на законных основаниях на Манхэттене, – около полутора лет. Из десяти американских ночных клубов, в соответствии со списком «Модные клубы мира» (Hot Clubs Around the World), опубликованном в 2006 г. в Forbes (статья Business of Nightlife – «Бизнес ночных развлечений»), три из них: Amika в Майами, Crobar в Нью-Йорке, Ice в Лас-Вегасе – к 2008 г. были закрыты. См. также: Flaming Out Never Felt So Good // Forbes, August 22, 2006; The Science of a Sizzling Club // Forbes, August 22, 2006.
Стросс и Тепперберг с пятнадцати лет шли к созданию своего клуба и к 2003 году наработали впечатляющую трудовую биографию в индустрии гостеприимства, когда принялись за превращение старого манхэттенского гаража площадью 465 квадратных метров в новый ночной клуб – будущий Marquee. Стросс вспоминал: «Когда мы начинали, район был не ахти какой – сплошные склады и дешевые муниципальные дома. Но мы решили, что нам под силу создать модное заведение, и уже представляли себе его. Тогда мы сняли старый полуразрушенный гараж для мусоровозов. Вы не представляете, что тут творилось – ни водопровода, ни электричества, дыры в крыше, через них лился дождь и залетали голуби!» Но, по словам Тепперберга, они были уверены в своих действиях: «Мы считали, что знаем, чего хотят любители клубов… Мы знали, сколько места нужно под бар, танцпол, где будет гардероб, туалет – все важные подробности».
Вскоре Marquee стал притягивать тусовщиков. Заведение прославилось своей недоступностью: скопление машин и людей часто перегораживало несколько полос дороги, а очередь из желающих обычно растягивалась больше чем на квартал. «Попасть туда могли только модные, знаменитые или хорошо обеспеченные», – заметил один знакомый с ситуацией человек {319} . В следующие несколько лет в окрестностях Marquee стали как грибы после дождя появляться новые и отремонтированные клубы, и в результате это место прозвали «клубный район», «все вечеринки за один заход» и «парк аттракционов для взрослых» {320} . Стросс и Тепперберг прекрасно понимали, какое влияние клуб оказал на округу. «Во всем районе начался бурный рост. Все – от ресторанов до галерей и десятка других ночных клубов – стремились обернуть себе на пользу ту активность, которую мы вызвали в этом районе», – сказал мне Стросс в 2007 году.
319
Club Stays Hot at Ripe Old Age of 2 // New York Times, November 3, 2005.
320
The Short, Drunken Life of Club Row // New York Magazine, February 11, 2007.
К тому времени, благодаря усилиям владельцев, работа клуба была идеально отлажена. Каждую ночь посетителей обслуживали двое управляющих, швейцар, шесть барменов, шесть официанток, тринадцать разных сотрудников и двенадцать охранников. При наплыве посетителей в клуб пускали до тысячи двухсот человек за вечер. Из них четыреста были так называемыми «бутылочными клиентами» – светскими персонажами, банкирами, моделями, знаменитостями и другими
Период работы Marquee до закрытия на ремонт в 2012 году оказался чрезвычайно успешным. Стросс отметил: «Восемь с половиной лет – почти неслыханный срок для ночного клуба в Нью-Йорке. У нас были знаковые события, популярнейшие звезды и прекрасные отзывы в прессе, и мы считаем, что сделали немалый вклад в культуру ночных развлечений. Marquee действительно играл важную роль. Если мы были открыты пять ночей в неделю, люди ходили развлекаться все пять ночей».
Руководя Marquee, Стросс и Тепперберг также значительно расширили свой портфель клубов, открыв три новых заведения в Нью-Йорке: Avenue, LAVO и PH-D в Dream Downtown Hotel, а также управляли популярными TAO, TAO Beach, LAVO и вторым Marquee в Лас-Вегасе и даже открыли австралийский Marquee в Сиднее. Marquee Las Vegas был расположен в новом Cosmopolitan Hotel, построенном за 4 миллиарда долларов. Сам клуб обошелся в 50 миллионов долларов, занимал 5760 квадратных метров и вмещал три тысячи человек; это была особенно огромная ставка, обернувшаяся несомненным успехом. В первый полный год своей работы – 2011-й – Marquee Las Vegas стал самым доходным клубом в Северной Америке; по доступным оценкам, доходы составили 80 миллионов долларов {321} . В отличие от нью-йоркского, в Marquee Вегаса ставили в репертуар электронную танцевальную музыку (electronic dance music, далее – EDM) и каждую ночь выступал известный диджей.
321
См.: Dave Henkes, Donna Hood Crecca. Nightclub & Bar Top 100 2012 // Nightclub & Bar, February 9, 2012 (www.nightclub.com).
«У нас уже было два клуба в Вегасе, и мы не хотели соперничать сами с собой», – пояснил Стросс, который рано поверил в рост популярности жанра EDM. Cosmopolitan Hotel выложил 3 миллиона долларов за первоклассную световую и звуковую аппаратуру для Marquee Las Vegas. «Зал спроектирован так, чтобы создавалась атмосфера фестиваля, по типу Колизея, чтобы все взгляды устремлялись к месту диджея. Мы создали трон для своих диджеев, как будто говоря: “Давайте дадим Maybach [58] [диджею-суперзвезде] Каскаде”», – объяснил Стросс. Тепперберг добавил: «Не было клуба, где каждый вечер знаменитые диджеи исполняли бы электронную музыку. Нам говорили, чтобы мы даже не пытались это делать, потому что это безумие. Но через месяц один из наших главных конкурентов тоже стал приглашать таких диджеев. Этот рынок стал бурно расти, и теперь в Вегасе главное – диджеи».
58
Эксклюзивный автомобиль класса люкс немецкой автомобилестроительной компании Maybach.
Такой успех в Лас-Вегасе заставил этих двух предпринимателей взять курс на новую цель: они захотели перенести модель с упором на EDM и диджеев-звезд в нью-йоркский Marquee. «Нам захотелось несколько уменьшить роль посетителей-звезд и их желание себя показать и на других посмотреть; было желание выдвинуть на авансцену само зрелище и исполнителя. В “бутылочном сервисе” сейчас огромная конкуренция – ведь все скопировали нашу модель», – заметил Тепперберг. На ремонт старого помещения ушло почти 3,5 миллиона долларов (в ходе его у клуба буквально сорвало крышу, потому что ее пришлось поднимать), но упор на диджеев-звезд также предполагал высокие текущие расходы. «Известные диджеи получают до 400 тысяч долларов за ночь», – сообщил Тепперберг; это крупная сумма, учитывая вместительность клуба. Но он верил в новую модель: «Если работать три ночи в неделю, то есть сто пятьдесят раз в год, трудно сделать каждую ночь особенной. Диджеи – это способ создать ориентацию заведения. Идея в том, чтобы открываться, когда у нас есть контент». Стросс рассуждал о стоявшей перед ними задаче: «В индустрии гостеприимства на первом месте стоит качественная работа. Мы умеем управлять деловой стороной заведения. Трудность в том, чтобы сохранять его актуальность».
Возможно ли, чтобы в индустрии гостеприимства тоже делались крупные ставки на потенциальные блокбастеры и суперзвезд? Наверное, нам просто психологически трудно проводить параллель между ночным увеселительным заведением и, скажем, кинокомпанией, телестудией, книжным издательством, студией звукозапии, спортивным клубом и всем тем, что еще есть в индустрии развлечений и о чем мы говорили в этой книге. Но на самом деле у ночного клуба со всем перечисленным гораздо больше общего, чем может показаться на первый взгляд. То же самое относится и к другим секторам экономики. Например, фармацевтические компании давно известны своими продуктами-блокбастерами; более того, выражение «препарат-блокбастер» широко используется в этой отрасли. Но особенности индустрии развлечений переносятся на широкий диапазон других секторов, и примеры этого появляются каждый день.