Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений

Элберс Анита

Опасаясь, что их доходы постигнет та же участь, солидные игроки в телевизионной отрасли упорно цепляются за свои модели группировки. Существующие телесети мало что выиграли бы, выйдя в мир, где потребителям больше не нужно приобретать пакет кабельных каналов, если их интересует, например, только AMC или ESPN. Точно так же сети сопротивляются идее, что комплекс TV Everywhere, связывающий потребление продукции на телевидении и в интернете, нужно разгруппировать. Это было убедительно показано в 2012 году, когда десятки тысяч поклонников умоляли HBO, премиум-сеть кабельного телевидения, предоставить для продажи ее сервис HBO GO. Объединив усилия в Twitter под хештегом #takemymoneyHBO («возьми мои деньги, HBO»), поклонники требовали от телесети изменить свою политику предоставления доступа только тем, кто может смотреть передачи HBO как абонент кабельного телевидения. Громко выражая свое возмущение, поклонники надеялись, что телезрители без подписки на кабельное ТВ тоже могли бы воспользоваться этим сервисом. Когда президента HBO Ричарда

Плеплера спросили, почему телесеть до сих пор отказывается отступать от нынешней модели, он ответил одним словом: «Математика» {297} . Плеплеру известно, что их популярный интернет-сервис позволит HBO оставаться хозяином ситуации, если изменения в медиапространстве потребуют смены стратегии; но пока что реальность такова, что разгруппировка не дает четких экономических выгод.

297

Richard Plepler. Q&A at the Harvard Business School, December 4, 2012.

И последний фактор, угрожающий существующим моделям получения дохода и тоже, возможно, не получивший должного внимания, – взлет огромных интернет-ретейлеров и других контент-агрегаторов, иногда с крошечными прибылями от развлекательных товаров. Так как компании, подобные Amazon, Apple и Google, абсолютно господствуют в своих секторах, их могущество позволяет им влиять на ценообразование развлекательных товаров, а иногда и диктовать цены на них. Что в свою очередь существенным образом сказывается на бизнес-моделях солидных производителей.

И здесь первопроходцем стала музыкальная индустрия. После запуска iTunes Store в 2003 году Apple быстро превратилась в ведущего интернет-ретейлера музыкальных записей в США. К середине 2012 года на iTunes приходилось более 60 % легальных загрузок и почти 30 % всей музыки, продаваемой в розницу {298} . Благодаря тому что преобладающую прибыль Apple получает от компьютеров, планшетов, телефонов и других электронных товаров, компания может позволить себе резко сокращать цены на развлекательный контент, который продает в iTunes Store, имеющем сейчас около четырехсот двадцати пяти миллионов пользователей {299} . После запуска магазина Apple настояла на цене в 1 доллар за песню; у лейблов ушли годы, чтобы убедить компанию согласиться на повышение цены, и в этом свидетельство ее силы. (Сейчас в iTunes Store применяется трехступенчатая структура ценообразования: песни продаются по 69 центов, 99 центов или 1 доллару и 29 центов, но лейблы устанавливают самый высокий уровень цены практически для всех песен, пользующихся наибольшим спросом.)

298

См. пресс-релиз NPD Group от 18.09.2012: iTunes Continues to Dominate Music Retailing.

299

Survival of the Biggest // Economist, December 1, 2012.

Книгоиздание – еще одна область, где возросла концентрация ретейлеров. Сдвиг в сторону интернет-каналов, возможно, поможет издательствам лучше справляться с возвратом непроданных книг – а это всегда было серьезной проблемой. Часто как минимум треть всех книг (а иногда – гораздо больше), которые издательства отгружают магазинам, отсылаются обратно, проведя некоторое время на стеллажах. Появление электронных книг полностью устраняет эту недешевую проблему. Но рост интернет-каналов превратил Amazon в неоспоримую силу в книжном ретейле, на компанию сейчас приходится почти 30 % общих продаж книг и около 60 % продаж электронных книг в США (а более одной пятой продаж сегодня происходит в категории электронных книг) {300} . В 2011 году огромный ассортимент продукции принес компании доход в 48 миллиардов долларов, и хотя ее чистая прибыль в 630 миллионов долларов было существенной, эта цифра – мизерный 1 % доходов {301} . По-видимому, стратегия главы Amazon Джеффа Безоса – пожертвовать краткосрочными поступлениями ради более высоких прибылей когда-то в будущем.

300

См. оценки общей доли Amazon и относительного объема рынка электронных книг: Jim Milliot. E-books Market Share at 22 %, Amazon Has 27 % // Publishers Weekly, November 5, 2012. См. оценку доли Amazon на рынке электронных книг: David Streitfeld. Little Sign of a Predicted E-Book Price War // New York Times, December 23, 2012.

301

Согласно отчету о прибылях и убытках Amazon.com Inc. за 2011 г.

Традиционным книжным ретейлерам (Borders прекратил деятельность в 2011 году, и Barnes & Noble осталась единственной крупной традиционной сетью книжных магазинов) и небольшим интернет-ретейлерам трудно конкурировать с Amazon. Тем временем в отношении Apple проводится расследование

по подозрению в ценовом сговоре с несколькими крупнейшими издательствами электронных книг. Эти тенденции вызывают глубокое беспокойство издательств, которые боятся потерять свое преимущество на переговорах с Amazon по поводу установления цен и других условий. Поэтому вряд ли должно удивлять, что Грау и других издателей волнует нынешнее ограниченное количество крупных отечественных ретейлеров.

В киноиндустрии ближе всего к роли разрушителя сложившегося положения вещей подошла компания Netflix. Компания, несомненно, способствовала падению традицицонных ретейлеров – таких как Blockbuster, тем самым осуществляя давление на стратегию вспомогательных источников дохода голливудских студий, которые раньше могли рассчитывать на продажи и прокат DVD-дисков как на более прибыльные источники дохода. В последнее время влияние Netflix идет на убыль, но этот недорогой сервис с подпиской продолжает использовать свою большую клиентскую базу как средство влияния на производителей контента, предлагая цены на права проката и показа фильмов и телепередач на основе потокового видео.

В результате действия рассмотренных сил, за каждой из которых стоят достижения в цифровых технологиях, стратегия блокбастера становится еще необходимее, чем раньше, но при этом ее труднее осуществлять. Угроза пиратства, заниженные представления потребителей о разумной цене, разгруппировка контента и повышенная концентрация в рознице – все это создает огромное давление на существующие модели получения доходов. Поэтому производителям приходится идти на еще большие риски: только у произведений с массовым спросом есть шансы возместить расходы на производство и маркетинг, а у остальных продуктов довольно сильная вероятность провала. Результатом становится мир, в котором доминируют блокбастеры, и этот перекос, возможно, будет только увеличиваться.

Производители контента могут отреагировать на эту новую реальность, повышая вложения в блокбастеры и уделяя еще меньше внимания более скромным продуктам. Такая тенденция уже наблюдается на нескольких рынках. Например, в киноиндустрии сократилось количество выпускаемых фильмов, но не ставок на тентполы. «Из-за технологий уменьшается размер пирога, поэтому нам, по крайней мере в обозримом будущем, придется сокращать количество средних фильмов или снимать их за меньшие деньги», – прокомментировал это Алан Хорн.

Еще одна возможная реакция – искать помощи для вложения в блокбастер и его широкий выпуск. Здесь решающую роль играет партнерство с крупными брендами. Поэтому неудивительно, что и производители, и суперзвезды все больше полагаются на союзы с глобальными корпорациями. Джей-Зи, он же Шон Картер, – далеко не единственная суперзвезда, которая так поступает. Еще одна поп-звезда, администратор которой тоже носит фамилию Картер, пожинает обильные плоды от своих связей с корпорациями.

Сколько нужно брендов-партнеров, чтобы запустить один успешный альбом? В марте 2011 года администратор Леди Гага надеялся, что получится обойтись без одного из партнеров, чьей поддержкой он пытался заручиться раньше {302} . Ведь Трой Картер, все еще путешествующий с Леди Гага в турне Monster Ball, знал: только что сорвалась запланированная сделка с массовым ретейлером Target, которая должна была помочь при запуске третьего альбома Леди Гага – Born This Way («Я родилась такой»). По условиям сделки, Target получил бы эксклюзивные права на продажу в рознице специальной версии альбома в обмен на поддержку в дистрибуции и маркетинге.

302

Раздел главы основан на исследованиях: Anita Elberse, Michael Christensen. Lady Gaga (A) // Harvard Business School, case 512–016; Anita Elberse, Michael Christensen. Lady Gaga (B) // Harvard Business School, case 512–017.

У Леди Гага уже было налажено сотрудничество с несколькими ведущими компаниями по производству потребительских товаров, что отражало ее влияние на поп-культуру. В число таких партнеров входила Beats by Dr. Dre – серия высококачественных музыкальных наушников. Сам бренд Beats, вышедший на рынок в 2008 году, стал результатом партнерства между председателем правления лейбла Interscope Джимми Йовином и легендарным Доктором Дре – известным рэпером и не менее известным продюсером. Через год было выпущено расширение бренда – Heartbeats, в разработке дизайна которого участвовала Леди Гага. Эти внутриканальные наушники за 100 долларов получили теплый прием: один влиятельный сайт в области технологий говорил об их «неоспоримой уникальности» и выражал уверенность, что они «будут повсюду привлекать тех, кто следит за модой» {303} . Другим партнером по маркетингу был мобильный оператор Virgin Mobile. В тот день, когда в магазины поступил The Fame Monster, второй альбом Леди Гага, оператор объявил, что будет спонсором американских концертов в турне Monster Ball, пообещав поклонникам бесплатные билеты, если они согласятся поддержать организации, помогающие бездомной молодежи.

303

Jasmine France. Heartbeats by Lady Gaga Headphones from Monster – Editor’s Review // CNET.com, December 18, 2009.