Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений

Элберс Анита

Рекламные кампании, подобные той, которые агентство Droga5 разработало для Random House и Roc Nation, – несомненно, огромные мероприятия. Для реализации проекта «Расшифруй Джей-Зи» собралась группа из пятидесяти человек: специалист по стратегии продвижения с помощью контента, дизайнеры-постановщики, копирайтеры, разработчики игры, специалист по связям с прессой, специалисты, отвечающие за создание, развитие, управление и общение с разными сообществами, разработчики компьютерной графики, разработчики мобильного контента, программисты, специалисты по производству печатной продукции и специалисты по интернет-проектам, фотографы, составители подсказок, разработчики интерфейса и проектировщики интерактивного общения. Специалисты из Droga5 также участвовали в подборе нужной технической команды для работы с поисковиком Microsoft и подборе подходящей команды в Roc Nation. (В творческий коллектив вошел даже сам Джей-Зи, участвуя в написании многих из шестисот различных подсказок.) Чтобы агентство могло быстро реагировать на действия всех участников, что обязательно для эффективного цифрового маркетинга, в Droga5 создали «штаб операции» и команду для постоянного контроля хода кампании.

У многих производителей контента еще нет ни знаний, ни опыта, чтобы придумывать и осуществлять

рекламные кампании, раздвигающие границы возможного с помощью цифровых технологий. Получается, что технические возможности всегда оказываются на несколько шагов впереди производителей. Для подобных ситуаций и существуют такие агентства, как Droga5, специализирующиеся исключительно на новаторских рекламных разработках. Droga5 родилось в 2006 году – компания совсем молодая, но уже доказавшая свою способность творить невероятные вещи. В том же году, в ходе кампании, проводившейся для производителя одежды Mark Ecko Enterprises, агентство создало и выложило зернистую видеозапись, на которой люди в капюшонах, похожие на парней, создающих граффити, перелезали через заборы из колючей проволоки, пробирались мимо охраны с собаками к борту номер один и, брызгая из баллончиков, выводили слова «Еще свободны» на самолете президента США. Видеоролик пользовался огромной популярностью в интернете. Во время предвыборной кампании Барака Обамы в 2008 году Droga5 разработало проект Great Schlep («Великий зазывала») для получения голосов избирателей-евреев за Обаму. Был создан специальный сайт и видеоролик, в котором комедийная актриса Сара Силверман призывала молодых избирателей-евреев обязательно слетать во Флориду и отговорить своих бабушек и дедушек голосовать за Джона Маккейна – противника Обамы. Иными словами, весьма незаурядные маркетинговые ходы.

Разве Картер не мог сам заплатить за труд, вложенный Droga5 в продвижение его же книги? И да, и нет. По оценкам Forbes, к 2010 году состояние рэпера превышало 450 миллионов долларов; один его контракт с Live Nation стоил 150 миллионов долларов {292} . Думаю, что сумма в 2 миллиона долларов за рекламную кампанию была бы для него каплей в море. Но Картер не только весьма успешный музыкант (он побил рекорд Элвиса Пресли – в 2009 году The Blueprint 3 стал его одиннадцатым альбомом, достигшим первого места в чартах Billboard), но и чрезвычайно способный бизнесмен {293} . Он продал свою серию одежды Rocawear в 2007 году за двести с лишним миллионов долларов и продолжает действовать в нескольких других направлениях: инвестировать в косметический бренд Carol’s Daughter; быть совладельцем ночных клубов 40/40 в Нью-Йорке и Атлантик-Сити; владеть спортивным агентством Roс Nation Sports. Но ему даже в голову не приходило выкладывать деньги из собственного кармана за рекламную кампанию собственной книги. Дрога объясняет это так: «Как у многих разумных предпринимателей в подобной ситуации, его первым побуждением было попытаться найти партнера».

292

См.: America’s Billionaires in the Making // Forbes, September 24, 2010.

293

Узнать о деловых интересах Джей-Зи, можно из ряда статей: Jeff Leeds. In Rapper’s Deal, a New Model for Music Business // New York Times, April 3, 2008; Stuart Elliot. A New Venture for Jay-Z, on Madison Avenue // New York Times, February 8, 2008; Daniel Gross. Jay-Z’s $450 Million Business Empire // Yahoo! March 25, 2011; Mike Snyder. Jay-Z and Eminem Spin a Musical Game Out of “DJ Hero” // USA Today, May 31, 2009.

В конечном итоге работа с Droga5 и Microsoft принесла Картеру выгоды, стоившие гораздо больше 2 миллионов долларов. Хотя Droga5 выставило Microsoft счет на эту сумму, расходы на разработку, материалы и производство были указаны по фактической себестоимости. «Обычно мы ожидаем прибыль как минимум в 20 %. А согласно общепринятой практике, в таком краткосрочном и трудоемком проекте дополнительное вознаграждение за наши услуги должно было бы составить от одного до полутора миллиона долларов», – сказал финансовый директор Droga5. Более того, новое сотрудничество позволило Картеру получить доступ к команде инженеров Microsoft, техническим знаниям и опыту компании и инструментам, которые этот технологический гигант стоимостью в 63 миллиарда долларов разработал за годы работы, включая технологию интернет-поиска и мобильных карт. В других обстоятельствах этими чрезвычайно ценными инструментами стоимостью в миллиарды долларов было бы невозможно воспользоваться на краткосрочной основе. А Картер не заплатил за них ни цента.

Трудности, заставившие Джей-Зи и Random House обратиться к четвертой стороне, – это головная боль многих производителей. Поэтому логично предположить, что поиск партнеров станет обычным явлением в индустрии развлечений. Будет уместно вспомнить замечание Грау, что отрасль книгоиздания «как на линии огня», причем книжный бизнес – далеко не единственная область индустрии развлечений, оказавшаяся в таком неблагоприятном положении. Цифровые технологии приносят не только возможности, но зачастую и неприятности. Новые методы дистрибуции и другие достижения в области цифровых технологий обычно оказывают сильное влияние на доходы, которые могут получать производители. Здесь играют свою роль два фактора, о которых мы говорили в предыдущих главах, – пиратство и искаженные представления потребителей о справедливой цене. Но есть еще одно обстоятельство, нарушающее сложившееся положение вещей.

Эту третью силу экономисты называют разгруппировкой товаров. Разгруппировке уделяется намного меньше внимания, чем угрозе пиратства, хотя таимая в ней опасность может оказаться гораздо сильнее, чем угроза нарушения авторских прав. Особенно это верно для некоторых областей индустрии развлечений, в частности, музыкальной и телевизионной. Благодаря цифровым технологиям потребители могут покупать музыкальные записи тремя способами: приобрести материальную копию альбома; купить его в цифровом формате, например в интернет-магазине iTunes; выбрать любую комбинацию доступных для загрузки песен с альбома, которые им нравятся больше всего. Разительные перемены по сравнению с аналоговой эпохой, когда лейблы из экономических соображений не могли продавать песни по отдельности (за исключением синглов,

на которые записывались две песни, имевшие наибольшие шансы стать хитами). В наши дни можно спокойно продавать по цифровым каналам отдельные эпизоды из сезона телесериала, причем без существенного роста расходов на производство и дистрибуцию. В обоих примерах производители переходят от стратегии «пакетного предложения», когда продается только целый комплект (музыкальный альбом или сезон сериала) к «смешанной группировке», когда продают и весь комплект, и все или многие его компоненты (песни или эпизоды) по отдельности.

Разгруппировка может влиять на доходы или положительно, или отрицательно. Например, в музыкальной индустрии лейблы могут терять доходы, если часть потребителей перейдет от покупки альбомов к приобретению отдельных понравившихся им песен. Но лейблы могут и увеличить доходы, если потери от альбомов будут компенсированы повышением общей суммы, полученной от продажи отдельных песен. Так как после разгруппировки треки доступны по низкой цене, вполне вероятно, что общий спрос на музыку исполнителя может оказаться выше, чем в случае доступности только более дорогих комплектов продукции. Вероятность каждого из этих результатов зависит от того, как группы потребителей различаются по своей готовности платить за продукты {294} .

294

Сложилось так, что в экономической и маркетинговой литературе подчеркивается один критический показатель выгоды от стратегии группировки: колебания в так называемых резервированных ценах среди потребителей и в их группах. Согласно Ричарду Шмалензи в его основополагающей работе 1984 г., группировка «действует путем снижения имеющегося разброса во вкусах покупателей», что «улучшит прибыли, позволив эффективнее получать излишек потребителя», пока не существует идеальной позитивной корреляции резервированных цен у людей. Основная идея в том, что при различиях в резервированных ценах можно сгруппировать товар так, чтобы он был интересен (и с большей прибылью продавался) тем потребителям, которые в другой ситуации купили бы только один или несколько компонентов по ценам ниже их резервированных цен (см.: Richard Schmalensee. Gaussian Demand and Commodity Bundling. Journal of Business, 57, January, 1984, p. 211–230). Я рассматриваю этот вопрос с обзором соответствующей литературы в работе: Anita Elberse. Bye-Bye Bundles: The Unbundling of Music in Digital Channels // Journal of Marketing, 74, № 3, May, 2010, p. 107–123.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, представим такую ситуацию. Допустим, группа фанатов Джей-Зи отдает самое большое предпочтение треку-хиту Otis из альбома 2011 года Watch The Throne («Следите за троном»), записанного в сотрудничестве с рэпером Канье Уэстом. Фанаты готовы платить за этот трек до 6 долларов, но не хотят выкладывать больше 50 центов за каждую из других одиннадцати песен. При цене, скажем, по 1 доллару за песню и 10 долларов за альбом продажа только альбомов – стратегия группировки в чистом виде – приводит к повышению доходов по сравнению с продажей и альбомов, и песен. (Вот как это вычисляется: когда доступны песни по отдельности, фанаты купят только Otis, и доходы составят 1 доллар от каждого человека; а при продаже только альбомов потребители «просуммируют» свою готовность заплатить за каждую песню и легко преодолеют порог цены в 10 долларов за альбом – они готовы заплатить 6 долларов за Otis плюс по 50 центов за каждый из других одиннадцати треков, то есть 11,5 доллара в общем; в итоге они покупают комплект.) Но если есть вторая группа фанатов, желающих приобрести три песни – допустим, Otis, Made in America («Сделано в Америке») и Welcome to the Jungle («Добро пожаловать в джунгли») – и заплатить за каждую по 1,5 доллара, а за каждую из других девяти песен – по 50 центов, то стратегия смешанной группировки позволит получить больше доходов с этой группы. Эта гипотетическая группа поклонников купит три песни в целом за 3 доллара, но не захочет приобретать альбом целиком. И когда на рынке существуют обе группы, относительный размер каждой из них определит, какая стратегия приведет к более высоким продажам: пакетное предложение или смешанная группировка.

По крайней мере, теоретически это выглядит именно так. А на практике разгруппировка обычно пагубна для бизнес-моделей традиционных производителей. Мое собственное изучение предмета обнаружило, что разгруппировка оказывает сильное негативное воздействие на доходы от музыки {295} . Внимательно исследовав тенденции продаж произведений более чем двухсот музыкантов почти за два с половиной года в середине первого десятилетия двухтысячных, я обнаружила следующее: доходы от музыкальных записей существенно снизились с ростом популярности загрузок в цифровом формате, даже с учетом роста незаконных загрузок. Суммы в долларах, полученные от продаж новых песен, оказались намного ниже уровня, необходимого для компенсации убытков из-за снижения продаж альбомов. И хотя альбомы крупнейших звезд с большим популярным репертуаром пострадали меньше (очередной показатель их могущества), эти последствия сказались даже на них {296} .

295

Anita Elberse. Bye-Bye Bundles: The Unbundling of Music in Digital Channels // Journal of Marketing, 74, № 3, May, 2010, 107–123.

296

В этом исследовании достижения измерялись количеством альбомов музыканта, которые ранее попадали в чарт «200 альбомов» журнала Billboard.

В рассматриваемый период существенное снижение доходов произошло повсеместно. По моим оценкам, еженедельные продажи упали на треть непосредственно в результате того, что потребители переключались на цифровые каналы, где можно было отказаться от пакетной покупки музыки. Вместо альбомов потребители музыки все больше стали выбирать одну или несколько композиций из альбомов, при этом не покупали много песен из других альбомов, чтобы компенсировать эту разницу. То есть не при сегодняших уровнях цен, когда стоимость отдельного трека зачастую меньше 10 % цены альбома. (Лейблы согласились с такими низкими ценами на отдельные песни, когда стали сотрудничать с iTunes Store через несколько лет после появления Napster. Если бы не бурный рост пиратства, лейблы, вероятно, никогда не согласились бы на разгруппировку альбомов.)