Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений

Элберс Анита

Первый год выдался нелегким. У MLB не хватало ни знаний, ни опыта в области цифровых медиа. Показательно, что лишь за несколько месяцев до прихода Боумена с адреса mlb.com посетители перенаправлялись на сайт одной юридической фирмы в Филадельфии {266} . Боумен вспоминает: «Было трудно. Мы столкнулись со многими сложностями и с технологической, и с редакторской точки зрения. В 2001 году мы делали что могли, решая проблемы по мере их возникновения, а в межсезонье переделали сайт». Вначале скептики сомневались, что MLB.com станет чем-то большим, чем инструмент маркетинга и место для продажи лицензированных сувениров. И в самом деле, не каждая новая идея срабатывала. Например, ВАМ предложила болельщикам подробные указания по ходу игры и команды на японском языке для каждого матча, проведенного суперзвездой бейсбола аутфилдером [54] Итиро Судзуки в его дебютный год в команде «Сиэтл Маринерс». Этот проект обошелся в 50 тысяч долларов,

но привлек менее тысячи японских болельщиков. (С тех пор, если кто-то в ВАМ высказывал предложение, которое другие считали идиотским, они отвечали ему словами «Японское аудио!» {267} ) Но вскоре многие продукты и решения на сайте ВАМ начали приобретать популярность среди пользователей, а показатели трафика и доходов резко улучшились.

266

Will Leitch. MLB’s Digital Dominance // FastCompany, March 20, 2008.

54

Аутфилдер (outfielder) – один из игроков обороны в бейсболе.

267

Steven Levy. Covering All the Online Bases // Newsweek, June 25, 2007.

К началу 2010 года, десятому году своего существования, ВАМ значительно выросла. Теперь в компании работало четыреста семьдесят пять человек, и она ожидала получить в том году доход в 475 миллионов долларов от продажи билетов, платного контента, рекламы и сувениров. Платный контент, приносивший почти треть доходов, включал два четких потока: поступления от продажи прав на использование контента партнерам и от продажи контента напрямую конечным потребителям. Например, что касается первого потока доходов, у ВАМ был пятилетний контракт со спортивным телеканалом ESPN (до 2013 года) на использование контента в цифровом формате; сумму контракта оценивали примерно в 20 миллионов долларов в год. По нему ESPN получала право трансляций в потоковом режиме всех бейсбольных матчей по вечерам в воскресенье, понедельник и среду в собственной онлайновой телесети (ESPN360.com, позже переименованная в WatchESPN.com) и на ESPN Mobile TV, а также право показа видеороликов с некоторыми яркими моментами игры.

Но наибольшую известность ВАМ принесли продукты, продаваемые напрямую потребителям. Боумен был сторонником идеи разработок для целого ряда различных платформ. «Рай – это когда люди могут приобщаться к бейсболу каждый день и так, как им удобнее», – сказал он мне. Один из его коллег подтвердил, что стратегия Боумена работала: «Контент В2С – самый быстрорастущий источник доходов». В то время как большинству производителей контента не удалось найти жизнеспособные бизнес-модели для своих цифровых подразделений, в 2009 году у ВАМ на сайте MLB.com было пятьдесят с лишним миллионов уникальных посетителей в месяц и полтора миллиона платных абонентов мультимедийного контента, который предоставлялся по интернету. Сюда входили полмиллиона клиентов, которые подписались на ведущий видеопродукт ВАМ – MLB.TV; по цене от 100 долларов за сезон он позволял абонентам смотреть прямые трансляции бейсбольных матчей на своих компьютерах. В 2009 году приложение Apple At Bat [55] для iPhone было вторым по продажам в стране. Журнал Macworld назвал его лучшим мультимедийным приложением; с его дебюта в июле 2008 года оно набрало два миллиона загрузок и шестьдесят миллионов просмотров. Резюмируя общественное мнение, журнал Newsweek назвал ВАМ «убедительным лидером в интернете среди основных видов спорта» {268} .

55

В бейсболе – в положении отбивающего.

268

Steven Levy. Covering All the Online Bases // Newsweek, June 25, 2007; см. также: Mark Newman. MLB.TV Continues to Raise the Bar // MLB.com, February 3, 2010. (Лидером продаж из приложений для iPhone было Mobile Navigator North America от Navigon AG по цене 89,99 долл.)

А теперь приложение для iPad, разрабатываемое ВАМ, должно было соответствовать высоким стандартам, которые установили Боумен со своей командой. В конце декабря 2009 года, после того как энтузиасты месяцами строили бурные предположения о намерении Apple запустить планшетное устройство (но от самой Apple не было новостей), компания обратилась к Боумену с предложением послать двух его сотрудников в Купертино для работы с Apple над заданием, о котором ничего не сообщалось. «Когда Стив Джобс звонит с такой просьбой, вы отвечаете “да”, даже если он не объясняет никаких подробностей», – вспоминал Боумен за несколько недель до выпуска iPad. Сотрудники ВАМ ухватились за такой шанс. «Меня всегда радуют сверхсекретные возможности, о которых я ничего не знаю. У нас здесь такая философия: мы хотим быть первыми на любом новом устройстве. Нам нравится быть лидерами», – пошутил директор по разработке продукции. Боумен согласился: «Просто в этом мире технологий никогда не угадаешь, что приживется».

Во время того собрания в январе 2010 года Боумен обсудил со своей командой необычайно сжатые сроки разработки нового приложения (до открытия бейсбольного сезона оставалось всего шестьдесят дней) и решения, которые нужно было принять. Как устанавливать цену на приложение? И должна ли ВАМ предлагать

бесплатные трансляции игр, как было с приложением для iPhone? Один участник команды указал на важную задачу: «На iPad качество видео будет гораздо лучше, чем на iPhone; как ни парадоксально, это создает для нас сложности». Боумен знал, насколько высоки ставки. «iPhone завоевал огромный успех, что привело к хорошим продажам нашего приложения At Bat; iPad может стать таким же важным. Нужно, чтобы у нас все получилось», – заявил он своей команде.

MLB – очень влиятельный производитель контента; по сути лига обладает монополией на любую информацию о профессиональном бейсболе в США. Это означает, что она может рассчитывать на верную аудиторию из спортивных энтузиастов. Бейсбол, который часто называют «национальным видом спорта Америки», – самая популярная игра в стране, например, в сезоне 2009 года было продано семьдесят три миллиона билетов (в том году второе место с большим отрывом заняла НБА – двадцать два миллиона билетов) {269} . Усилия MLB по разработке платного контента В2С по многим параметрам оказались чрезвычайно успешными. Фактически ВАМ стала одной из первых компаний, которые продемонстрировали, что потребители готовы платить за интернет-контент.

269

Данные взяты мной из следующих источников: The Business of Baseball // Forbes, April 22, 2009; The Business of Basketball // Forbes, December 9, 2009; The Business of Football // Forbes, September 2, 2009; The Business of Hockey // Forbes, November 11, 2009; см также пресс-релизы MLB, НФЛ, НБА и НХЛ. Полный обзор см.: Anita Elberse, Brett Laffel. Major League Baseball Advanced Media: America’s Pastime Goes Digital // Harvard Business School, case 510–092.

Но успех ВАМ также поднимает ряд ключевых вопросов. Предвещают ли смелые инициативы компании будущее, в котором крупные медиапроизводители будут продавать свой контент напрямую потребителям с помощью множества новых каналов, тем самым обходя традиционных партнеров и телекомпании, транслирующие бейсбольные матчи? Возникает искушение поторопиться с таким выводом, но это было бы преждевременно и, скорее всего, совершенно неправильно.

Нужно признать, что интернет-каналы дают производителям контента колоссальные возможности для обращения к аудитории. Похоже, бейсбол находится в особенно выгодном положении, чтобы воспользоваться цифровыми медиа: команды Главной лиги проводят почти две тысячи пятьсот матчей в год, что примерно вдвое больше, чем у НБА, и в десять раз больше, чем у НФЛ. «Мы играем каждый день» – так описал это один руководитель. Ни одна телесеть не в состоянии транслировать все эти матчи. А онлайновые медиа позволяют MLB удовлетворять «перемещенный» спрос: например, фанатам «Бостон Ред Сокс» становится доступен матч, который они не могут посмотреть по телевизору, потому что живут за пределами Новой Англии или сидят на работе во время трансляции и могут использовать только компьютер. Благодаря такому спросу процветают спортивные онлайновые медиа. У бейсбола есть сильное сообщество фанатов, «подсевших» на бейсбольные новости, слухи и статистику. Цифровые медиа идеально подходят для того, чтобы давать этим заядлым болельщикам поток информации до, во время и после матчей – идеальное обслуживание ярых энтузиастов. Как все спортивные матчи, бейсбол лучше всего смотреть в прямом эфире. Поэтому повышается готовность потребителей платить за живую трансляцию, а проблема нелегальной загрузки контента стоит далеко не так остро, как в других областях индустрии развлечений.

С появлением интернета, смартфонов и других цифровых каналов производители контента встали перед простым выбором: позволять другим разрабатывать продукцию для каналов и надеяться, что они будут запрашивать ваш контент, или проявлять инициативу в создании самих каналов. В ВАМ выбрали последнее. Боумен открыто говорит о своем желании быть «лидером в технологиях». Когда была создана ВАМ, ни у одного деятеля в этой отрасли не было возможности для реализации желаний бейсбольных руководителей. Например, ESPN отставал в разработке технологий на основе потокового видео. Для того чтобы ВАМ осваивала новые платформы дистрибуции и обеспечивала соответствие своего продукта их высоким стандартам качества, Боумену и его команде нужно было самим взяться за разработку этих платформ и продуктов.

В ВАМ с нуля разработали программу для редактирования видео, благодаря которой сотрудники выпускали самые яркие моменты игр всего за несколько минут. ВАМ также построила полноценную студию с десятками компьютеров, и редакторы могли смотреть матчи в режиме реального времени; как только случалось нечто примечательное, редактор прокручивал матч назад, отмечал нужный момент, сохранял его и передавал другому редактору, чтобы тот загрузил нужный эпизод. В ходе сезона ВАМ обычно рассылала сотни ярких эпизодов в день.

«Мы сделали установку на высокоскоростной интернет в 2002 году и хотели показывать матчи на основе потокового видео, когда это было подобно показу серии фотографий, как раньше в книжках с бегущими картинками. Мы поставили на мобильный интернет в 2005 году, когда только провайдер Sprint смог работать с мультимедийным контентом. Нам повезло, потому что появился iPhone и вызвал бурный рост», – рассказывал Боумен. Возможно, в долгосрочной перспективе одному производителю контента не имеет смысла инициировать использование новых технологий; но в краткосрочном плане эти действия помогают развивать новый бизнес так, чтобы продукция подходила потребителям, контенту и позиции на рынке. Или, как выразился Боумен, «если мы не готовы идти на риски и совершать ошибки, то никогда не сможем заглянуть в завтрашний день».